Face au géant Amazon, la marque espagnole mise sur une stratégie « phygitale ».

Face à la puissance d’Amazon, qui détient par exemple 12% du marché de l’habillement aux Etats-Unis tous réseaux de distribution confondus, Inditex le propriétaire de Zara affine sa stratégie.

Zara avait démarré son site de vente en ligne en 2010 mais d’une part la marque l’a amélioré mais surtout elle va jouer à fond la carte du « phygital » en s’appuyant sur son fabuleux réseau de 2 000 magasins.

L’idée est de mettre en place une « omnicanalité », faisant en sorte que les clients de la marque passent facilement de la consommation en point de vente à la consommation en ligne.

Concrètement Zara a investi dans ses points de vente en termes de rénovation et de taille (favorisant les grands magasins) et d’emplacement premium (en cœur de ville). Deuxièmement la gestion des stocks et parfaitement coordonnée : quand le client d’un magasin n’a pas trouvé sa taille, le vendeur sait lui dire si elle est disponible immédiatement en ligne. Les délais de livraison de commande en ligne étant au maximum de 24H. Surtout le client a la possibilité de retourner son article en magasin s’il ne lui convient pas. Il y a donc totale interactivité entre le physique et le digital (« phygital »).

Du coup les ventes en ligne de Zara et les autres marques du groupe Inditex s’élèvent tout de même à 2,5 milliards d’euros en 2017, soit 10% du chiffre d’affaires global. Le groupe continue donc ses investissements en logistique et en nouvelles technologies pour augmenter toujours plus ce ratio.

Sur un autre positionnement, celui du luxe, on sait que Gucci est la marque moteur du groupe Kering, avec des ventes en constante augmentation années après années. Comme par hasard, elle a été élue meilleure marque sur le digital en 2017.

Quand on sait que les clients des marques d’Inditex (Zara, Pull&Bear, Bershka, etc.) sont bien plus jeunes que ceux de Gucci (les fameux millennials) et qu’ils sont des « fous » de la souris, on comprend le défis que doit relever ZARA.


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