Korian : Transcript

Capital Markets Day

2019

Vendredi 20 septembre 2019

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« In Caring Hands »

Sophie Boissard : Mesdames et messieurs, le Groupe que vous allez apprendre à mieux connaître aujourd'hui, est un groupe pas comme les autres. Un groupe véritablement humain, composé d'une communauté d'hommes et de femmes, vous l'avez vu dans ce film, qui sont attachants, profondément engagés et qui, chaque jour, accompagnent et soignent, donnent beaucoup, énormément, et reçoivent aussi beaucoup de la part de celles et ceux qu'ils prennent en charge. C'est aussi un groupe qui est formidablement dynamique et qui embrasse résolument le futur, comme en témoigne notamment le lancement ce lundi d'Oriane, qui n'est pas seulement la dernière-née de la famille Korian, mais qui est aussi plus fondamentalement la toute première plate-forme physique et digitale à l'échelle nationale de soutien à domicile pour les seniors fragilisés. Et ce sont toutes ces dimensions du groupe Korian que nous souhaitons partager avec vous au cours de cette Journée Investisseurs, qui est la deuxième Journée Investisseurs dans l'histoire récente du Groupe, trois ans à peu près à mi-parcours après le lancement de notre plan à cinq ans, Korian 2020. Depuis 2016, je porte la même ambition pour Korian. Je veux faire de ce Groupe, leader européen de la maison de retraite, le premier opérateur de services intégrés dédiés à la fragilité et au grand âge, le partenaire de confiance des seniors et de leurs proches. Un Groupe à la fois global par son expertise, ses process, la qualité et la force de ses concepts et un Groupe profondément local par son réseau, par la force de ses ancrages humains et culturels. Et tout ceci part d'une conviction profonde. Le défi de la longévité est sans doute l'un des deux défis majeurs de ce siècle, au même titre que le défi écologique.

Et pour l'affronter, il y a une chose dont je suis profondément certaine, c'est qu'on ne pourra pas se contenter des solutions d'hier. Il va falloir un véritable changement de paradigme. En moins d'une génération, nous allons passer en Europe, d'un rapport d'un senior pour trois actifs

• un senior pour deux actifs. Et ces seniors, ils auront en moyenne besoin de beaucoup plus de soins, beaucoup plus d'accompagnement, plus de présence que les générations qui les ont précédés. Le défi humain, économique et politique derrière ces chiffres est immense. Il va falloir des bras, il va falloir des compétences, des lieux, des services nouveaux. Et la bascule, elle n'est pas dans un futur lointain. Elle a déjà commencé, elle est là. On le voit très concrètement dans les différents pays européens avec la montée récente de la thématique des aidants, qui était encore inconnue il y a quelques mois, quelques années et surtout avec les tensions qui se matérialisent un peu partout sur les ressources de soignants, des aides-soignantes aux médecins. Et donc, nous devons inventer rapidement des réponses nouvelles qui soient à la hauteur de ce changement de paradigme. Et pour cela, eh bien il faut des acteurs, des acteurs qui aient la taille et l'envergure, les valeurs suffisantes pour y répondre, et Korian est de ceux- là. Korian a l'ambition de construire ce marché et cette nouvelle industrie de service. Et nous allons vous montrer aujourd'hui à la fois ce que sont les forces multiples et exceptionnelles de notre Groupe, le seul Groupe déjà véritablement européen du secteur, et comment nous sommes en train, au jour le jour, très concrètement, de transformer et de construire les offres de demain au plus près du territoire en partant de ce que nous avons déjà de notre base installée. Et pour vous raconter tout cela, eh bien, j'ai la chance d'être entourée aujourd'hui de ma dream team, cette belle équipe européenne, qui depuis maintenant trois ans m'accompagne

dans cette transformation. Vous les entendrez tous aujourd'hui. Nous commencerons ce matin par le Docteur Didier Armaingaud, qui est le directeur médical éthique et qualité du Groupe. Puis, nous entrerons très concrètement dans la stratégie de croissance de proximité du Groupe avec les six patrons des pays et principales Business Units du Groupe. C'est Charles-Antoine Pinel, le patron des activités seniors qui ouvrira le bal, suivi ensuite d'Arno Schwalie, le patron des activités allemandes, puis Nicolas Mérigot qui dirige les activités de santé en France, Mariuccia Rossini, qui porte quant à elle les activités italiennes, Dominiek Beelen, qui a la charge des activités Benelux désormais, Olivier Lebouché qui développe depuis un an la nouvelle BU domicile du Groupe et qui porte aussi les activités digitales avec Korian Solutions, et puis Bart Bots ce qui clôturera cette matinée en faisant le point sur le développement international de Korian, qu'il porte avec succès depuis 18 mois après avoir construit les activités belges. Cet après-midi leur succéderont les responsables des trois fonctions qui ont en charge les trois actifs stratégiques du Groupe. Les hommes, tout d'abord, et c'est Rémi Boyer, le DRH du Groupe qui en parlera, les systèmes d'information et les données, et c'est Philippe Lonné, le DSI du Groupe, qui vous en parlera, et puis l'immobilier avec Frédéric Durousseau, le patron des activités immobilières, et enfin, le Chief Ope… le Chief Financial Officer du Groupe, Philippe Garin, fermera le ban en donnant en chiffres ce que donne l'ensemble de ses ambitions et notre modèle de croissance.

Permettez-moi, pour lancer cette matinée, de commencer par un rapide retour sur le chemin qui a été parcouru depuis trois ans depuis le lancement de notre plan stratégique Korian 2020. En 2016, notre Groupe sortait d'une phase de croissance accélérée. Une phase de croissance externe avec des acquisitions majeures qui ont eu pour conséquence de nous faire franchir très, très vite un changement de taille qu'il a fallu digérer. Pour faire simple, on est passés en 2014, on a passé en 2014 le cap des 500 établissements, quatre pays et, qu'on le veuille ou non, c'est pas seulement des chiffres, mais c'est vraiment un changement de nature, un changement d'envergure, et pour le Groupe en 2016, l'essentiel, eh bien c'était à la fois d'être capable de digérer cette croissance et de consolider, d'intégrer la plate-forme d'établissements constituée

• l'échelle européenne et en même temps de se mettre en chemin vers ce modèle intégré dont je vous ai parlé en étant capable à partir de nos activités historiques, cœurs, de construire ces écosystèmes de service localement. Et Korian 2020, eh bien ça porte de tout cela, deux priorités : intégrer, consolider les acquisitions et commencer à faire fructifier notre base d'actifs, cinq leviers de transformation pour réaliser tout cela, passer d'une croissance essentiellement externe à coups de grandes acquisitions, à la constitution d'un engin de croissance organique et interne, premier levier de transformation. Au soutien de cette ambition de croissance, changer la stratégie immobilière avec une capacité pour le Groupe à internaliser son développement immobilier, qui est la clé et en même temps à se donner une capacité d'investissement direct dans nos actifs dans une logique de création de valeur. Troisième priorité : l'excellence opérationnelle, sous l'angle de la qualité du service et également sous l'angle de l'efficacité économique, de la performance. Cinquième priorité, l'investissement dans le capital humain : former, recruter, fidéliser, développer nos compétences. Et puis cinquième priorité, l'innovation à la fois sous l'angle des soins et des services, et puis sous l'angle technologique, digital. Tout ceci se traduisant dans la feuille de route financière de Korian 2020. Alors si on regarde trois ans après, on est un peu plus qu'à mi-parcours, c'est un plan à cinq ans, où est-ce qu'on en est ? Eh bien, que ce soit sur la partie stratégique ou que ce soit sur la partie financière, nous sommes en avance sur notre plan de marche. Partie stratégique : eh

bien, nous avons méthodiquement commencé à compléter notre portefeuille d'activités, géographie par géographie, et nous avons renforcé nos positions. Regardez, vous voyez sur cette planche en termes de métier où nous étions en 2016 : présence sur le segment des maisons de retraite partout, dans nos quatre pays, dont deux pays sur les activités médicales de soins de suite et de réhabilitation. Et puis, on avait commencé à avoir des activités de soins

• domicile et de soins résidentielles alternatives résidences services ou colocation. En 2019, on a complété notre portefeuille d'activités dans tout ce qui est résidences services et solutions résidentielles non médicalisées, complétées fortement en matière de soins à domicile et services
• domicile notamment en France. Et puis, on a aussi renforcé la dimension médicale de nos activités en France et en Italie bien sûr, et puis on a commencé à le faire pour partie plutôt sur des activités psychiatriques en Allemagne. Dans le même temps, nous avons continué à faire croître le réseau : 700 établissements en 2016, on est à plus de 850 aujourd'hui, sans compter les concepts de petit format et les agences de services à domicile. Si on prend l'ensemble des points physiques, on est plutôt aujourd'hui pas loin des 1 000 points physiques de contact et de prise en charge. 55… Presque 55 000 collaborateurs et nous avons augmenté de 50 % le nombre de personnes suivies accompagnées, si on compare 2018 à 2016. Et puis, en termes de position, nous avons conforté [inaudible] des positions numéro un dans trois géographies désormais : la France, l'Allemagne, mais aussi désormais la Belgique. Nous sommes numéro deux en Italie et nous avons ouvert deux nouveaux territoires, l'un dans le prolongement de la Belgique, ce sont les Pays-Bas, début de cette année, milieu de cette année exactement, et l'autre avec l'Espagne, qui était clairement un des territoires de proximité dans lequel il y a beaucoup à faire et dans lequel nous sommes entrés ayant, je dirais, la sérénité, la robustesse nécessaire pour nous lancer à l'assaut d'un nouveau territoire. Ça, c'est sur le plan, je dirais, des objectifs stratégiques et vous imaginez bien que tout ça n'a pas pu se faire sans que la base, les fondements soient complètement consolidés. Sur le plan financier, sur l'ensemble des dimensions sur lesquelles nous avions pris des objectifs en 2016, eh bien, nous sommes en avance sur ce que nous avions fixé dans notre plan de marche. En avance sur la croissance, on s'était fixé un objectif de 5 % et plus sur la durée du plan. Sur les trois exercices passés on a fait plutôt 5,7 et on s'installe aujourd'hui, c'est ça le plus important, sur un rythme supérieur à 8, qu'on va être capable de tenir durablement.

On est en avance sur nos objectifs de marge, avec une marge opérationnelle qui devrait cette année être supérieure à 14,5, c'est-à-dire en 2019 au niveau qu'on avait prévu pour 2021. Et puis, nous sommes surtout en avance sur nos objectifs de cash. Rappelez-vous, en 2016, pour la première fois on avait fixé un objectif de cash avec l'objectif d'augmenter de 50 % notre capacité à générer de l'operating free cash et à transformer en particulier notre marge opérationnelle en cash pour pouvoir financer notre croissance. Eh bien, nous atten… nous serons vraisemblablement en 2019 au niveau de cash que nous attendions pour 2021, c'est-à-dire 225 millions d'euros. C'est une progression significative et qui a été rendue possible par le fait qu'on a nettement amélioré à la fois l'orientation cash de la Société et notre capacité à effectivement transformer en cash les marges que nous générons. Tout ceci se voit aussi dans la structure financière de la Société. En 2016, nous sommes partis compte tenu du financement des acquisitions récentes avec un niveau de levier relativement élevé, proche de 4. Nous nous sommes ramenés à fin 2018 à 3, 3,2 au dernier semestriel et c'est dans ces eaux-là en tout cas inférieures à 3,5 que nous allons continuer à piloter la Société avec cette croissance accélérée et grâce à tous les efforts qui ont pu être faits sur la génération de cash. Alors, voilà

pour Korian 2020. Voilà pour cette, cette première partie de plan qui nous donne, vous l'imaginez, un vrai capital de confiance et une vraie envie de poursuivre et d'accélérer l'aventure. Et ça tombe bien, parce que nous avons la chance d'opérer sur des marchés qui sont structurellement des marchés en croissance, en transformation et qui sont des marchés solvables. En réalité, nos marchés de la longévité, du grand âge, de la fragilité, quelle que soit la manière dont on les appelle, sont des marchés qui sont soutenus par cinq tendances de fond qui ne vont pas s'inverser dans les 20 ans qui viennent. Première tendance, la démographie. Deuxième tendance, l'épidémiologie. Troisième tendance, une évolution profonde des comportements et de la sociologie des seniors. Quatrième tendance, la technologie avec le digital qui est en train tout juste de commencer à profondément transformer et démultiplier ce que l'on peut faire dans nos métiers. Et puis, la cinquième tendance, eh bien, c'est la solvabilité de ces marchés qui est assurée à la fois par les clients, les bénéficiaires des services eux- mêmes et, en tout cas en Europe, par les pouvoirs publics. Alors, si on regarde rapidement en chiffres ce que tout cela veut dire, démographie, on a tous en tête ce vieillissement qui est un phénomène mondial. Ce qu'on n'a pas forcément en tête, c'est la manière dont ce vieillissement opère sur les différentes zones géographiques. En 2019, fin… En 2019-2020, vous le voyez il y a un pays qui est très en avance sur, en termes de vieillissement de sa population, c'est la ligne le rose du haut, c'est le Japon. Ça ne surprendra personne. La deuxième zone à l'échelle mondiale qui est en train d'entrer dans cette phase de vieillissement et qui va être la plus vieille par rapport aux autres zones du monde, c'est l'Europe, c'est la ligne verte. À peu près à parité avec les États-Unis d'Amérique.

Les autres zones et en particulier l'Asie vont connaître la même dynamique, mais plus tard et en partant d'un niveau plus bas. Donc, très clairement, le défi du vieillissement, le défi démographique du vieillissement, eh bien il se joue, il va se jouer dans les 15 années, les 20 années qui viennent d'abord, en Europe. Et en Europe, quand on regarde simplement les pays dans lesquels, les six pays dans lesquels Korian est présent, eh bien ce qui se passe, c'est très simple. C'est l'accession à l'âge de la séniorité, 60 ans, 65 ans et plus, eh bien des baby- boomers. Et regardez ce qui va se passer entre 2015 et 2035, c'est massif. On voit vraiment cette classe d'âge qui arrive à l'âge de la séniorité. Et quand on regarde enfin le dernier phénomène, eh bien c'est aussi non seulement des sexagénaires plus nombreux, mais surtout une explosion du nombre de très âgés, les 85 ans et plus. Et quand on regarde ce qui se passe sur ce segment des plus de 85 ans, entre 2015 et 2035, eh bien c'est une progression en France de 80 %, de 70 % en Allemagne et en Belgique ou de 60 % en Italie dans un contexte où les aidants vont être proportionnellement moins nombreux pour faire face à l'accompagnement familial de proximité de leurs aînés. Ça, c'est pour la démographie. Ça se double d'une évolution profonde en termes d'épidémiologie. Les enjeux qui sont devant nous c'est vraiment celui de l'explosion, de la prévalence des maladies chroniques. Alors, c'est à la fois une bonne nouvelle parce que cela veut dire qu'il y a un certain nombre de pathologies dont on mourait potentiellement très vite il y a encore quelques années, ça, c'est les progrès de la médecine, mais c'est aussi lié à l'évolution des comportements de vie, à l'alimentation, à la sédentarité, etc. Toujours est-il que les chiffres sont là. Un certain nombre de pathologies chroniques sont en train d'exploser. Regardez la prévalence des troubles cognitifs et de maladies d'Alzheimer et associées, fois deux d'ici 2030. Regardez la prévalence des maladies neurodégénératives notamment Parkinson, c'est plus que fois deux. Regardez aussi l'évolution forte des cas d'AVC, avec tout ce que ça suppose derrière de prise en charge, rééducation, accompagnement dans

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