CGI : La consolidation des gains au titre de l’agilité opérationnelle comme facteur de résilience

Cette citation a probablement été un peu galvaudée, mais elle semble très pertinente dans le contexte actuel :

« Au milieu de chaque crise se trouvent de grandes occasions. » - Albert Einstein

Je suis certain que les curieux d'entre vous se demandent « Mais que s'est-il passé? » Partout, les gens s'interrogent sur l'avenir qui nous attend. On parle beaucoup d'une « nouvelle normalité ».

Selon les entretiens que nous avons réalisés auprès des dirigeants dans La voix de nos clients CGI 2021 les leaders du numérique sont plus collaboratifs, novateurs et alignés les uns aux autres. Ces derniers savent aussi mieux tirer parti de leur écosystème de partenaires et font preuve d'une grande souplesse lorsque vient le temps de procéder à des changements. La figure 1 présente le mouvement des principales capacités en matière d'agilité opérationnelle selon notre analyse des données tirées des entretiens de 2021 par rapport à 2020.

Évolution des principales capacités en matière d'agilité opérationnelle de 2020 à 2021 (figure 1)

Source : La voix de nos clients CGI 2021, n=1,695

Compte tenu de la pandémie de COVID-19, cela était à prévoir. Les organisations ont dû agir rapidement, en se concentrant sur leurs activités principales, en collaborant en ligne et en faisant preuve d'innovation pour résoudre des problèmes inédits. Elles ont mis en place de nouvelles solutions en un temps record pour répondre à l'urgence de maintenir la viabilité de leurs activités.

Ces efforts sans précédent auront forcé les organisations à faire preuve d'agilité opérationnelle, et c'est un point positif. Elles ont goûté au changement ultra rapide. Comme le dit l'adage : « on ne peut véritablement comprendre quelque chose avant de l'avoir vécu ».

Au-delà de cette accélération, nous avons aussi été témoins de progrès en ce qui a trait au leadership, à la gouvernance et au changement organisationnel - il a fallu miser sur la confiance envers les gens.

En même temps, nous assistons à une fatigue organisationnelle. Les gens en ont assez de travailler extrêmement fort pour accélérer le changement sans disposer des structures de soutien habituellement en place dans le cadre d'activités de transformation en mode délégué.

Après avoir profité des avantages de l'agilité opérationnelle et, dans certains cas, d'avoir survécu au changement rapide, les grandes organisations se concentrent maintenant sur le progrès durable et sur l'amélioration de leurs capacités de résilience. Pour ce faire, elles cherchent à mettre trois composantes en place :

Ces capacités deviennent hautement importantes à mesure que les organisations tentent non seulement de se relever, mais également de continuer de réagir aux principaux facteurs de changement à l'échelle mondiale, notamment :

• la transformation qui mènera à la carboneutralité;
• la réalisation d'objectifs environnementaux, sociaux et de régie d'entreprise (ESG);
• la préparation à un nouveau contexte de risque;
• la refonte des chaînes de valeur;
• la capacité à façonner l'avenir du travail;
• l'exploitation des technologies de pointe;
• la création de modèles d'affaires prêts pour l'avenir;
• Unlocking shared value for datala libération de la valeur partagée des données.

Les organisations commerciales et gouvernementales continuent de faire évoluer leurs modèles commerciaux et opérationnels; le rôle de la technologie et des données à cet égard est considérable. Les dirigeants que nous avons rencontrés dans le cadre de La voix de nos clients CGI affirment avoir modernisé en moyenne 37 % de leurs applications, dont 72 % qui ont été déployées dans le nuage. Ils prévoient moderniser 72 % de leurs applications d'ici deux ou trois ans.

Cette modernisation rendra possible l'accélération du changement et de la création de valeur. La croissance de l'écosystème de solutions SaaS sur le marché contribuera à accélérer ce processus.

Les leaders du numérique reconnaissent le rôle de plus en plus stratégique des partenaires et des écosystèmes, que ce soit dans l'aide qu'ils apportent à la conception de nouveaux modèles commerciaux ou opérationnels, au renforcement des équipes en tirant parti de ressources flexibles ou dans leur apport au titre d'accélérateurs et de meilleures pratiques préétablis. Ces partenaires amènent une rapidité et une expertise qui est pratiquement impossible à reproduire au sein même d'une entreprise.

Selon notre analyse, les leaders du numérique se construiraient un écosystème de partenaires stratégiques plus robuste. Par exemple, 21 % d'entre eux mentionnent avoir actuellement plus de 30 partenaires stratégiques externes, et 28 % affirment qu'ils y parviendront dans trois ans. Ce taux est près de trois fois plus élevé que celui des pairs les moins performants.

C'est à partir de 2015 que nous avons commencé à noter un changement dans la conception des modèles opérationnels des leaders du numérique. Ces leaders ont créé des unités d'affaires (cellules) plus ciblées et autonomes, ont effectué des modifications structurelles pour permettre une évolution rapide et ont rapproché le processus décisionnel du client ou du citoyen.

Grâce à ce passage vers l'innovation et le changement décentralisés, les aspects comme le talent, les connaissances et la collaboration deviennent rapidement une priorité du conseil d'administration. Bâtir un écosystème de partenaires stratégiques est un bon moyen de découvrir comment innover et créer de la valeur.

Le principal défi réside dans la création de valeur (et la croissance). Aujourd'hui, la réalité est que même si de nombreux dirigeants (87 %) affirment avoir une stratégie en place pour progresser vers le numérique, seuls 20 % déclarent atteindre les résultats attendus. (Pour en savoir davantage, consultez les Attributs des leaders numériques.)

Notre recherche sur les leaders du numérique a également déterminé que la principale transition adoptée par les organisations pour combler cet écart est le passage des concepts de prévoir et de planifier à ceux de détecter et de réagir. Cela nécessite la capacité de relier la stratégie, le modèle opérationnel et l'exécution et de créer une plus grande transparence et un meilleur alignement. La Figure 2, Alignement à la stratégie, illustre la capacité d'agir avec perspicacité tout au long du parcours.

Alignement à la stratégie : éléments clés pour détecter et réagir (figure 2)

Dans ce monde dynamique et souvent imprévisible, les leaders du numérique reconnaissent la nécessité de détecter et de réagir rapidement au changement, et de concevoir leurs modèles commerciaux et opérationnels de manière à être agiles.

À mesure que leur environnement se complexifie, ils reconnaissent aussi la nécessité de relier les points et d'être en mesure d'agir avec perspicacité à n'importe quel moment de leur parcours. La transition vers cette façon de travailler requiert de l'énergie pour alimenter la transformation, un environnement sécuritaire et sain afin de favoriser l'innovation chez les employés, ainsi que le développement de leurs capacités à s'épanouir dans ce monde qui émerge. En outre, ces leaders concèdent qu'ils n'y arriveront pas seuls. En effet, un écosystème de partenaires stratégiques sera essentiel pour trouver le rythme et la portée de cette évolution

J'aimerais connaître votre opinion quant à la nécessité pour les organisations d'accroître leur résilience. N'hésitez pas à communiquer avec moi pour poursuivre la conversation.

À titre de vice-président, Offres et partenariats stratégiques, Craig est responsable des offres stratégiques, de la transformation numérique, des technologies émergentes et de l'écosystème de partenaires mondiaux de CGI. Comptant plus de 30 années d'expérience en transformation, Craig excelle à déceler la valeur et ...