Angela Ahrendts : du trench au high-tech

Ancienne PDG de Burberry, Angela Ahrendts a fait sensation en rejoignant Apple en 2014 comme vice-présidente chargée du retail. Elle y a supervisé une transformation complète des Apple Stores : finie la simple boutique, place à un espace élégant, épuré, presque sacré pour les fans de la marque.

Sous son mandat, l’Apple Watch est lancée comme un bijou de luxe. Angela Ahrendts impose une nouvelle culture : on ne dit plus à un client de partir, on l’invite à rester. Elle quitte Apple en 2019, après avoir marqué l’entreprise de son empreinte.

Chez Burberry, où elle arrive en 2006, elle avait déjà prouvé sa capacité à transformer. En misant sur les codes iconiques de la marque et en luttant contre la contrefaçon, elle a fait passer sa valorisation de 2 à plus de 7 milliards de livres.

Rosalind Brewer : du café à la santé

En 2021, Rosalind Brewer quitte Starbucks, où elle était directrice de l’exploitation, pour prendre la tête de Walgreens Boots Alliance, spécialiste de la distribution de produits pharmaceutiques. Elle devient alors la première femme noire à diriger une entreprise du Fortune 500. Si elle reste dans l’univers du retail, elle passe d’un produit de consommation discrétionnaire, le café Starbucks, à un secteur essentiel : la santé. Le titre chute de 47% lors de son passage jusqu’à 2023 et le successeur ne sera pas capable de remonter la pente avec une chute de 64% à nouveau. 

Lou Gerstner : Le sauveur d’IBM

Arrivé chez IBM en 1993 après un passage chez RJR Nabisco, Lou Gerstner prend le contre-pied du plan initial de démantèlement de l’entreprise pour chaque activité. Son intuition : l’unité fait la force. Il repositionne IBM comme un intégrateur de solutions logicielles à grande échelle. Il mise sur l’effet volume et réduit les prix pour renforcer ses parts de marché. 

Les pertes de 13 milliards accumulées sur les deux années précédant son arrivée laissent place à une rentabilité retrouvée. En neuf ans, l’action grimpe de 800%. Gerstner restera un cas d’école d’une transformation réussie.

Ron Johnson : du génie chez Apple au désastre chez J.C. Penney

Après avoir dirigé la vente au détail chez Apple de 2000 à 2011, il tente de rééditer l’exploit chez J.C. Penney, une chaîne de vêtements low-cost. Mais cette fois, ça tourne au fiasco. Nommé PDG en 2011, il supprime les promotions, pourtant au cœur du modèle économique du groupe, au profit de “prix justes”.

Il pensait que les consommateurs accueilleraient ce virage pourtant rationnel à bras ouverts. Ils ont fui. En 17 mois, Ron Johnson est remercié. L’exemple parfait d’une greffe culturelle ratée.

Dara Khosrowshahi : d’Expedia à Uber, la mue d’un groupe en crise

Quand Dara Khosrowshahi prend les rênes d’Uber en 2017, l’entreprise est en pleine tourmente : scandales, procès avec Waymo (filile d’Alphabet spécialisée dans les véhicules autonomes), image dégradée auprès du public avec les plaintes des taxis. Il réussit à calmer la tempête, lance une introduction en bourse réussie et accélère la diversification, notamment avec Uber Eats, dopé par la pandémie.

Malgré des critiques sur sa lenteur pour trouver la voie des bénéfices, Uber enregistre enfin des gains en 2023. Khosrowshahi n’a pas tout réglé, mais il a largement contribué à l’expansion du groupe.

Alan Mulally : l’avionneur qui a sauvé Ford

Après avoir occupé le poste de chef de la direction de la division des avions commerciaux de Boeing de 1998 à 2006, Allan Mulally rejoint Ford. Le constructeur automobile vient d’annoncer une perte record de 12,7 milliards de dollars. Il hypothèque rapidement tous les actifs du groupe pour lever 23,5 milliards. Pari risqué, mais payant car grâce à cette trésorerie, Ford passera presque entre les gouttes de la crise de 2008. 

Ford traverse la crise sans aide publique, contrairement à General Motors  ou Chrysler. En 2009, la marque retrouve déjà la voie des bénéfices quand les autres patinent. 

Un regard neuf

Choisir un dirigeant extérieur au secteur n’a rien d’un réflexe de facilité. C’est souvent un pari risqué, mais aussi un acte stratégique, surtout lorsque l’entreprise semble dans l’impasse. Un regard neuf, venu d’un autre univers, peut bousculer des routines bien ancrées et remettre en question des processus considérés comme immuables.

Ces profils venus d’ailleurs sont généralement plus enclins à prendre des risques. Leur légitimité repose sur un parcours solide, un CV qui parle de lui-même et leur permet d’imposer des ruptures, aussi bien en interne qu’auprès des actionnaires. Surtout, ils sont souvent recrutés à des moments critiques, où l’heure n’est plus aux demi-mesures mais aux décisions fortes.