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MICROPOLE : La gouvernance des données produit au cœur des enjeux business

02/12/2015 | 09:43
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L'analyse de Pascal Anthoine, directeur Practice Data Gouvernance, groupe Micropole

En 2015, selon Gartner, environ 8 Zo de données circulent sur internet, partagées par quelques 3 milliards de personnes. À l'heure du Big Data, si la connaissance client s'intègre au cœur des enjeux business, l'offre des produits et services demeure le nerf de la guerre, notamment dans une vision multicanale. Au-delà de l'information produit brute, c'est l'argumentaire autour de cette donnée qui enrichit véritablement la relation client et permet d'affiner son positionnement.

À la clé : une compétitivité améliorée.

Dans un premier temps, il est essentiel de bien comprendre quelles différences recouvrent les notions d'offre, de produit et d'article. Si le produit est défini par ses caractéristiques intrinsèques, indépendantes de son contexte de vente, l'offre représente la mise en valeur du produit sur son marché spécifique, et l'article regroupe davantage les aspects techniques tels que le coloris, la taille, le packaging…

Adresser l'ensemble des enjeux de l'entreprise

  • Clarifier les différents niveaux d'informations

Identifier ces trois niveaux facilite en effet la gestion du cycle de vie des produits. Pourquoi ? Parce que les différents acteurs liés au produit, grâce à une vision globale, prennent conscience de l'ensemble des points à intégrer pour améliorer leur compétitivité. Or les informations produit s'avèrent particulièrement riches : caractéristiques logistiques, packaging et fournisseurs ; données d'identification et de classification ; discours marketing et commercial ; données média ; informations marketing liées au contexte ; données de coûts et prix ; cycle de vie ; nomenclature et Bill Of Materials (BOM), etc.

Toutefois, les entreprises ont souvent du mal à dissocier ces aspects et à faire la distinction entre ces différents niveaux, qui impliquent pourtant des gouvernances différentes : le logisticien en amont, l'aspect multi-commerce en aval et le référentiel produit au centre, pour assurer la liaison entre les différents pôles. Premier enjeu : clarifier la masse d'informations disponibles pour, ensuite, mieux définir les notions, les acteurs et les rôles de chacun.

En entreprise, le cycle de vie des produits s'étale sur plusieurs mois/années intégrant les dimensions R&D, PLM, e-commerce, maintenance… Si, auparavant, l'ERP était souvent le point de jonction entre les différents services, il n'était pas suffisamment orienté produit. Résultat : impossible d'adresser l'ensemble des enjeux. C'est pourquoi il est essentiel de gérer l'ensemble de ces dimensions croisées tout au long du cycle de vie produit. Comment ? À travers un référentiel produit qui va relier les départements métiers, fonctionnant traditionnellement en silos, comme la R&D, le commerce et le manufacturing et le SAV. À la clé : l'optimisation de l'ensemble des process dans leur globalité.

Enfin, il est primordial de réfléchir aux objectifs souhaités en termes de projets et de référentiels, et ce dans une logique de digitalisation des offres. On sort alors d'un projet classique de Master Data Management pour entrer dans une phase de Product Information Management, plus adaptée aux projets digitaux. Pourquoi ? Pour « personnaliser les produits » selon les spécificités du marché local, par exemple.

Renforcer le socle digital et le pilotage de l'activité

Aujourd'hui, le digital se pose comme un moteur de croissance et guide la stratégie de l'entreprise. Cependant, nombre d'entre elles réalisent qu'elles ne disposent pas du socle e-commerce référentiel nécessaire pour se lancer. C'est pourquoi, pour ordonner la collecte des informations dans l'ensemble des services transverses, il est nécessaire de bien gouverner ces données produit en amont.

De même, de nombreux produits sont soumis à un cadre réglementaire strict - alimentaire, cosmétique, produits dangereux… - qui impose une parfaite vision de ces produits et de leurs composants. Une telle démarche s'avère alors idéale pour assurer une bonne couverture du risque.

Enfin, la gouvernance de ces données favorise un pilotage optimal de l'activité. En effet, établir le rétro-planning adapté implique de collecter un grand nombre de données. À cette fin, il est important de disposer de toutes les informations au bon moment pour commercialiser le produit. Objectif : se montrer plus performant dans le time-to-market. Le côté temps réel est également essentiel : si un prix est modifié sur un canal, il doit l'être sur l'ensemble des canaux en même temps. Résultat : la donnée doit être partagée en interne de manière transverse.

Comment y parvenir ?

L'accompagnement est clé. Chaque département amène sa propre solution - PLM, ERP, e-commerce… - mais comment les faire fonctionner ensemble ? Les équipes métiers doivent prendre en compte cette transversalité et décloisonner leur fonctionnement, souvent rigide. La réactivité, la qualité de l'information, le cycle de vie du produit… recouvrent des enjeux critiques pour l'entreprise : elle doit par conséquent se tourner vers le client. L'alignement sur ces enjeux se révèle indispensable pour une qualité de travail optimale. La base pour offrir le bon produit au bon client repose sur un bon référentiel client et un bon référentiel produit. C'est en associant ces deux points que l'on amène de la valeur au client.

L'accompagnement est réalisé tout au long des trois étapes clés : premièrement, la clarification du dictionnaire avec les terminologies précises ; deuxièmement, la mise en place d'une vision transverse du produit avec des acteurs référents - véritables sponsors transdomaines - tout au long du cycle ; et, troisièmement, l'orientation de la qualité de la donnée en fonction de l'entreprise et de son activité. La démarche unique de gouvernance produit ne suffit plus aujourd'hui.

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