Renault : Rapport intégré 2022-2023

Construire une entreprise automobile de prochaine génération, ce n'est pas juste innover,

c'est innover juste.

L'innovation juste selon Renault group est celle qui alliera le Dare & le Care.

Et faire à la fois la différence technologiquement, environnementalement

et socialement.

Jean-Dominique Senard, Président de Renault Group, et Luca de Meo, CEO de Renault Group, partagent leur vision des réalités auxquelles font face les constructeurs et expliquent pourquoi l'entreprise automobile de prochaine génération sera l'aboutissement

de la transformation de Renault Group.

Gouvernance08

Une vision soutenue par le Conseil d'adminis- tration qui intègre le développement durable au cœur de la stratégie, et la Leadership Team qui continue à gagner en agilité et en transversalité.

Après deux années de Renaulution qui ont marqué le redressement le plus spectaculaire de l'industrie automobile, Renault Group est déjà prêt pour la Révolution, prochaine étape de son plan stratégique.

Le nouveau monde automobile exige de nouveaux modèles, adaptés à des nouvelles chaînes de valeur qui s'étendent

• l'ensemble du cycle de vie des véhicules. Renault Group a donc transformé son modèle d'affaires, en alliant la force d'un groupe
  et l'agilité d'un multi-spécialiste.
  Un modèle d'innovation ouverte, soutenu par un véritable écosystème de partenaires.

Ce modèle intègre nativement le dévelop- pement durable dans ses choix stratégiques. En dialogue avec ses parties prenantes, notamment au sein du comité de la Raison d'Être, Renault Group s'engage pour que la mobilité future soit portée par une innovation juste qui allie audace et attention pour n'oublier personne, ni nos clients, ni nos salariés, ni la filière, ni l'environnement.

Contributions des entités

au développement durable 29

Chacune des nouvelles entités créées contribuera, par ses activités propres, à cette création de valeur durable : relever le défi du réchauffement climatique et de la finitude des ressources, proposer une mobilité sûre et accessible à tous, pour créer de la valeur durablement.

Quels sont

les principaux défis de Renault Group aujourd'hui ?

Jean-Dominique Senard : Notre principal défi consiste à faire de Renault Group un futur leader de la mobilité durable, qui soit capable de transcender tous les boulever- sements du secteur et de créer chaque jour de la valeur pour toutes les parties prenantes de l'entreprise : nos équipes, nos clients, nos actionnaires, nos partenaires, et la société en général. Tout cela, dans un contexte géopolitique et économique en tension, marqué par la déglobalisation, l'inflation et le défi de la souveraineté industrielle.

Cela demande du volontarisme et beaucoup d'attention, car nous voulons opérer une transition guidée par une innovation juste sur le plan environnemental et social.

Cette audace et cette attention - ce que nous appelons « le dare et le care » - sont profon- dément inscrites dans nos racines et au cœur de notre Raison d'Être d'entreprise.

Pour « faire battre le cœur de l'innovation afin que la mobilité nous rapproche les uns des autres », nous avons des atouts exceptionnels : la qualité et l'engagement des équipes, le fonctionnement de notre gouvernance, la force de notre plan stratégique, et l'Alliance repartie sur les meilleures bases.

Luca de Meo : La transformation du secteur automobile qui se déroule sous nos yeux est sans équivalent. La question est de déterminer quel modèle d'entreprise automobile est fait pour ce nouveau monde. C'est notre premier défi. Jusque-là, les choses étaient assez simples : il y avait une chaîne de valeur, celle du moteur à combustion et hybride. C'était un sport que nous pratiquions depuis 125 ans. Aujourd'hui, de nouvelles chaînes de valeur poussent sur la première, comme les branches d'un arbre à partir d'un tronc : l'électrique, le software, les nouvelles mobilités, l'économie circulaire.

Ce sont autant de nouveaux sports : l'entraî- nement est différent, les règles du jeu et les compétences nécessaires sont différentes. Pour nous, l'heure n'est plus aux équipes géantes et indistinctes où tout le monde fait un peu tout. Elle est aux équipes compactes, 100% dédiées à un sport particulier.

Un deuxième grand défi concerne le paysage technologique. Pendant plus de 100 ans,

on a vécu dans un monde de technologie mature et de demande croissante : la valeur dominante était l'échelle et l'efficience. On bascule vers un paysage technologique très évolutif et volatile. Aujourd'hui, énormément de chemins technologiques sont ouverts, les constructeurs doivent les regarder tous en même temps, mais ils doivent aussi être prêts

• bouger très vite, à reprendre leurs billes si un chemin se ferme mais qu'un autre s'ouvre. C'est l'agilité stratégique et la capacité à innover, à tous les étages de l'entreprise qui deviennent les valeurs dominantes. C'est aussi ça qu'on doit intégrer !

Nous voulons opérer une transition guidée par une innovation juste sur le plan environnemental et social. Cette audace et cette attention

- ce que nous appelons « le dare et le care » - sont profondément inscrites dans nos racines et au cœur de notre Raison d'Être d'entreprise.

Jean-Dominique Senard

Comment allez-vous répondre à ces défis ?

L'Alliance a fait l'objet d'un restart, pouvez-vous nous expliquer comment elle s'intègre dans le nouveau schéma stratégique de Renault Group ?

Luca de Meo : Si on négocie bien le virage, ces transformations à marche forcée du secteur sont une opportunité unique de reprendre une position de leadership.

Pour ça, il faut métamorphoser l'entreprise pour l'adapter à la réalité de nouveaux terrains de jeu. C'est ce que nous appelons faire l'entreprise de prochaine génération : une entreprise capable d'exceller tant dans les activités traditionnelles que les nouvelles. C'est pour cela que nous créons quatre équipes dédiées aux nouveaux sports de la mobilité. C'est Ampere pour l'électrique et le software,

C'est pour cela que nous créons Horse, un leader de la fourniture de groupes moteurs thermiques et hybrides. Horse est un bon exemple de notre approche horizontale. Nous combinons nos forces et nos expertises avec Geely et Aramco, dans une perspective qui ne se limite pas à la logique traditionnelle d'efficience et d'échelle. L'entreprise de prochaine génération est une entreprise ouverte. L'idée, c'est de ne pas chercher

• tout faire nous-mêmes, ne pas non plus tout déléguer à des fournisseurs, mais identifier les meilleurs partenaires, pour codévelopper avec eux les meilleures solutions.

Jean-Dominique Senard : En près de 25 ans d'existence, l'Alliance a accompli un très grand nombre de réalisations et s'est affirmée comme un modèle unique faisant travailler ensemble trois grandes entreprises - Renault, Nissan et Mitsubishi Motors - dans le respect le plus absolu de leur identité.

Mais les années de crises récentes avaient mis à l'épreuve notre atout commun le plus important : la confiance. Patiemment, nous avons reconstruit l'Alliance, en plusieurs étapes clés : une nouvelle gouvernance et une nouvelle manière de travailler, ainsi que le recentrage sur des projets concrets.

Les annonces du 6 février dernier ont acté un rééquilibrage de l'Alliance et un nouvel élan,

qui repose sur la flexibilité pour chaque entreprise d'initier de nouveaux projets majeurs, ainsi que le développement de nouvelles opportunités d'affaires - comme ceux que nous allons mener ensemble en Amérique latine, en Inde et en Europe.

L'Alliance, qui est aussi un écosystème, trouve très naturellement sa place dans l'approche plus horizontale de l'entreprise de prochaine génération que nous bâtissons.

Ces transformations à marche forcée du secteur sont une opportunité unique de reprendre une position de leadership.

Face à la question environnementale, l'industrie automobile fait l'objet de fortes attentes. Comment Renault Group articule-t-il business et impératif de réduction de son impact ?

Luca de Meo

Luca de Meo : La mobilité durable est l'objectif. Tout l'enjeu est de construire la transition qui nous y mène tout en garantissant qu'elle continue

proposant des modèles thermiques et hybrides abordables, elle opèrera son électrification dans un second temps, avec ses recettes habituelles et aussi avec des technologies amorties par

Alpine pour le premium, Mobilize, pour les nouvelles mobilités, et The Future Is NEUTRAL pour l'économie circulaire.

Et, bien sûr, nous n'oublions pas notre métier traditionnel.

Cette approche nous permet de partager les risques et les investis- sements, d'être partout à la fois, sur l'ensemble de la chaîne de valeur, mais de manière intelligente.

Elle nous permet aussi de cultiver une capacité à pivoter à tout moment ainsi que d'exposer nos collaborateurs aux acteurs les plus innovants.

Ampere. Du côté des nouvelles mobilités, Mobilize vise aussi à proposer des réponses permettant un usage plus intelligent des ressources, de l'énergie. Il y a aussi The Future Is NEUTRAL, notre activité dédiée à l'économie circulaire, pour laquelle nous visons 2,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires et une marge à deux chiffres d'ici 2030. Quand nous transformons l'usine de Flins en l'un des premiers sites d'économie circulaire en Europe, c'est plus qu'un symbole. Nous mettons la transition vers la mobilité durable au cœur du business.