Savannah Energy : FY 2020 Chief Executive Officer’s Review (French version)

Rapport du Directeur Général

Je suis ravi de vous présenter notre septième rapport annuel en tant que société cotée. Cette année, il sera articulé autour de cinq thèmes principaux. Le premier traite de notre performance de leader du secteur en 2020. Le second porte sur nos plans de création de valeur et d'allocation de capital pour 2021 et au-delà. Le troisième souligne l'importance de notre culture et de notre mode opératoire opérationnel dans nos succès passés et futurs. Le quatrième aborde le rôle essentiel de l'industrie pétrolière en général, et des entreprises axées sur les marchés émergents telles que Savannah, en particulier, et le rôle qu'elles jouent en matière de développement humain et de réduction de la pauvreté. Le cinquième aborde enfin le rôle clé que les acteurs socialement responsables, tels que Savannah, devront jouer dans la transition énergétique pour atteindre la neutralité carbone (Net Zero) d'ici 2050. 1

Réalisation des performances en 2020

La pandémie liée au Covid-19 a sensiblement impacté l'activité socio-économique mondiale en 2020. Le PIB mondial hors Chine a baissé de 4,4 %2, soit la plus forte baisse depuis 1945. Dans de nombreux pays, les emprunts publics ont atteint des niveaux identiques à ceux observés après la Seconde Guerre mondiale. Le secteur de l'énergie a annoncé des pertes financières et des licenciements sans précédent, les sept plus grandes compagnies ont reporté de pertes nettes cumulées de 89 milliards de dollars US et ont annoncé plus de 39 500 suppressions d'emplois.3. La production mondiale de pétrole et de gaz a diminué de 5 % par rapport à l'année dernière4.

Dans ce contexte difficile, Savannah a réalisé de solides performances financières et opérationnelles. Nous avons largement dépassé tous les indicateurs de nos prévisions financières. Les revenus totaux

1. et les encaissements de fonds ont augmenté pour la cinquième année consécutive sur une base pro- forma, tandis que notre marge de BAIIA (Bénéfice Avant Intérêt Impôt et Amortissement), ajustée (c) à 78%, demeure la meilleure du secteur. Sur le plan opérationnel, nos niveaux de production journaliers ont augmenté de 14 %. Nous avons atteint ces résultats avec d'excellentes statistiques en matière de sécurité industrielle, avec un taux d'accident avec arrêt de travail (« LTIR ») de zéro et un taux total d'incidents enregistrables pour 200,000 heures de travail (« TRIR ») de 0,28. Nous n'avons eu recours à aucun prêt Covid-19 financé par le gouvernement et nous n'avons licencié aucun employé. Nos performances en matière de durabilité, telles que notre empreinte carbone (12,8 kg de CO2e/boe contre une moyenne de 17,0 kg de CO2e/boe dans le secteur), la représentation des femmes aux postes de direction (35 %) et la proportion d'employés locaux (99 %), sont les plus élevés du secteur.

Nous avons posé les bases de notre croissance future, avec trois accords de vente de gaz (« GSA ») signés depuis le début de l'année 2020, dont deux ont ouvert de nouveaux marchés avec un fort potentiel de croissance. Notre accord de fourniture de gaz à la centrale électrique de FIPL à Afam a marqué notre entrée dans la zone industrielle de Port Harcourt, qui connaît une forte croissance potentielle, et prévoit la fourniture d'un maximum de 35 millions de pieds cubes par jour (5,8 kbepd) sur une base interruptible ; les premières ventes sont prévues cette année. Notre accord de vente de gaz (GSA) avec Mulak Energy, signé au premier trimestre 2021, pour la fourniture de gaz destiné à être converti en gaz naturel comprimé (« GNC »), permettra les premières livraisons en 2022. Ce GSA représente notre entrée sur le marché du GNC, avec l'objectif de permettre aux petits consommateurs d'énergie, industriels, résidentiels ou de transport du sud-est du Nigeria de passer du diesel au GNC, qui est à la fois moins cher (-40%) et plus propre (-30% sur l'empreinte carbone). Enfin, le GSA révisé avec Lafarge Africa (notre deuxième client par ordre d'importance) a prolongé la durée du contrat existant de cinq ans, jusqu'en janvier 2037, et a relevé le prix moyen du gaz pendant la durée du contrat.

Nous avons clôturé l'année 2020 avec une durée de vie combinée des réserves et des ressources de 31,4 ans et 4,3 milliards de dollars US de recettes futures, pour les contrats existants durant la période de 2021 à 2037. Cette source de revenus existante offre à notre entreprise une excellente stabilité à long terme et constitue une base solide à partir de laquelle nous espérons obtenir une augmentation significative des revenus organiques (par exemple, par le biais de nouveaux GSA et de recettes supplémentaires provenant des tarifs des pipelines) et inorganiques (par exemple, au travers l'acquisition de nouveaux actifs) au cours des prochaines années.

Nos plans de création de valeur et de rendement pour les actionnaires

Nous avons très bien commencé l'année 2021. La production de janvier à avril 2021 a augmenté de 9% en glissement annuel pour atteindre 22 kbepd, un nouveau niveau record, et nous ne doutons pas de la réalisation des prévisions financières pour 2021 que nous avons publiées en janvier. Les autres étapes clé de création de valeur organique que nous nous efforçons de franchir cette année sont les suivantes : (1) les premières ventes de gaz à la centrale électrique de FIPL Afam ; (2) le refinancement de notre ligne de crédit Accugas de 371 millions de dollars US ; et (3) la progression du développement de notre projet pétrolier du bassin du rift d'Agadem au Niger. Chacun de ces axes d'effort a un potentiel de création de valeur significatif pour notre entreprise.

Nous continuons à examiner activement les nouvelles opportunités d'acquisition axées principalement sur les actifs upstream ou midstream générateurs de trésorerie à court terme - qui sont nombreux -

et/ou les actifs pour lesquels il existe une synergie importante avec nos activités existantes. Les sept plus grandes compagnies ont à elles seules des programmes de désinvestissement qui s'élèvent à plus de 100 milliards de dollars US.5. Leurs plans sont « stratégiquement » motivés par : (1) l'accent mis sur les actifs en début de vie, par opposition aux actifs parvenus à maturité ; (2) leur besoin de lever des capitaux pour accélérer les investissements dans le domaine du développement durable et renforcer leurs bilans après des pertes record en 2020 ; et (3) dans certains cas, un désir stratégique de quitter certaines juridictions.

Nous pensons que notre mode opérationnel, qui a fait ses preuves, notre solide réputation industrielle, notre accès au financement et nos excellentes relations dans la région, nous placent en position favorable pour acquérir des actifs dans cet environnement. Nous voyons un important potentiel de création de valeur dans de telles transactions, les améliorations de performance que nous avons apportées à nos actifs Nigérians après l'acquisition étant un excellent exemple de la manière dont cela peut être réalisé.

Il est important de réitérer mon message des années précédentes, à savoir que notre approche du développement commercial repose sur la patience. Nos efforts se concentrent principalement sur les actifs générateurs de flux de trésorerie à court terme et/ou sur les actifs complémentaires proches de nos opérations existantes. Dans le cas des premières opportunités, nous nous concentrons sur celles qui : (1) sont proposées par des vendeurs qui cèdent des actifs pour des raisons « stratégiques » ; (2) sont susceptibles d'augmenter la valeur unitaire par action de Savannah ; et (3) sur celles qui amélioreront considérablement notre capacité à redistribuer aux actionnaires, par le biais de dividendes et de rachats d'actions.

Le lancement d'une politique de distribution aux actionnaires, par le biais de dividendes et/ou de rachats d'actions, constitue un pilier essentiel de notre stratégie. Le conseil d'administration et l'équipe de direction continueront à examiner le moment le plus opportun pour le début de ces distributions, en fonction des éléments clé suivants : (1) notre confiance dans les perspectives de l'économie mondiale et l'impact de la pandémie actuelle de Covid-19 ; (2) le refinancement par Accugas de sa dette existante de 371 millions de dollars US, en une stratégie de dette à plus long terme qui « libérera » des flux de trésorerie importants chaque année ; et (3) l'acquisition éventuelle d'actifs supplémentaires générateurs de flux de trésorerie.

L'importance de notre culture et de notre plate-forme opérationnelle

Savannah a mis en place une solide structure opérationnelle et entretient une culture centrée sur les objectifs et les performances, qui a joué un rôle essentiel dans la réalisation de nos succès d'entreprise

• ce jour. Notre objectif est clair : nous cherchons à réaliser des projets énergétiques dans les pays émergents, qui apportent une contribution socio-économique positive et significative à nos pays d'accueil. La force de notre stratégie est illustrée par l'article de presse et les graphiques suivants, qui mettent en évidence notre réaction à la pandémie de Covid-19 au Nigeria.

Source : Business World, 29 mai 2020

Nous évaluons les performances par rapport aux objectifs6 et récompensons nos collaborateurs en conséquence. Nous prenons nos décisions en matière de recrutement, de fidélisation et de développement des talents en considérant les convictions de nos collaborateurs à nos objectifs, leur adhésion à notre système de valeurs SEE-IT et leurs résultats personnels.

Notre organisation opérationnelle s'articule de manière fonctionnelle autour de : (1) l'amélioration continue des performances de nos actifs et de nos processus ; et (2) la réalisation de nos projets d'investissement dans le respect des délais et du budget. Une illustration du premier point figure clairement dans nos performances financières de 2020, tandis que celle du deuxième point s'est manifestée de manière constante tout au long de la période où Savannah a été cotée en bourse, quels que soient les environnements difficiles ou Savannah a opéré (désert du Sahara du Niger ou marécages du sud-est du Nigeria).

En particulier, la force de notre culture et de notre mode opérationnel donne à Savannah un avantage significatif sur le marché du recrutement de talents. Ceci est particulièrement important car nous cherchons à monter en puissance pour atteindre nos objectifs de croissance à moyen et long terme. Dans cette optique, et contrairement à la tendance générale du secteur, nous avons investi dans notre personnel de manière anticyclique l'année dernière. Savannah a en fait augmenté la taille de ses effectifs de 25 % pour atteindre 211 personnes et a fourni près de 4 000 heures de formation à ses employés en 2020. En 2021, le nombre des heures de formation augmentera encore plus, nous avons mis en place une multitude de nouveaux programmes pour développer davantage nos talents et soutenir nos plans de croissance d'entreprise.

La durabilité et le caractère essentiel de notre travail

Penchons-nous maintenant sur ce que je considère être des questions essentielles liées à la mission de Savannah.

• La croissance et la réduction de la pauvreté passent par l'énergie
  La relation entre la consommation énergétique par habitant et le PIB par habitant présente une forte corrélation (un R2 de 74%) comme le montre le graphique ci-dessous. L'énergie est donc un prérequis essentiel pour sortir les gens de la pauvreté dans les pays émergents, et pour maintenir le niveau de vie dans les pays développés.

• Les hydrocarbures sont un élément essentiel du programme neutralité carbone (Net Zéro) d'ici 2050.
  La transition d'un système énergétique mondial, dans lequel 84 %7 de l'approvisionnement actuel en énergie primaire provient des hydrocarbures, vers un système qui présente un degré d'électrification beaucoup plus élevé (tout en dé-carbonisant simultanément la production d'électricité) est un défi monumental. Malgré les nombreux titres de journaux, qui laissent entendre qu'il est facile d'atteindre l'objectif neutralité carbone d'ici 2050, la réalité est que les hydrocarbures fournissent actuellement de l'énergie à un coût bien inférieur à celui des énergies renouvelables, souvent dans des contextes pour lesquelles aucune alternative plus propre n'a été inventée, dans des endroits où l'on ne peut raisonnablement s'attendre à ce que des alternatives plus propres soient utilisées et à un rythme que les énergies renouvelables ne sont actuellement pas en mesure de suivre. La technologie permettant de résoudre bon nombre de ces problèmes n'a pas encore été développée et/ou utilisée à grande échelle. Dans son livre soigneusement documenté, dont je recommande vivement la lecture, « How to Avoid a Climate Disaster », Bill Gates aborde longuement ces questions et leur application dans le contexte du monde émergent. Même dans le cas où nous parviendrions, en tant que société, à atteindre l'objectif de neutralité carbone d'ici 2050 (ce qui serait un exploit fantastique et louable), cela impliquera toujours une production importante d'hydrocarbures. Les visions de neutralité carbone d'ici 2050 de commentateurs aussi divers que Bill Gates, l'Association internationale pour les énergies renouvelables, le Conseil mondial de l'énergie et BP, considèrent tous la production d'hydrocarbures comme une composante importante du bouquet énergétique en 2050.
  La seule alternative semble être la désindustrialisation des pays développés et/ou l'obligation pour les pays émergents de rester pauvres. Ces solutions (surtout la dernière) sont moralement incompréhensibles et se reflètent dans le commentaire d'Elon Musk qui a déclaré,

• S'il existait un bouton sur lequel je pourrais appuyer pour arrêter toute utilisation d'hydrocarbures aujourd'hui, je n'appuierais pas dessus. »

Une récente citation de John Kerry, l'émissaire américain pour le changement climatique, est tout aussi révélatrice:

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