La direction a tenté de garder un ton optimiste, tout en reconnaissant un trimestre décevant. Le mot est faible : le bénéfice par action s’effondre de 40% à 0,41 dollar, soit 10 cents en dessous du consensus. Le chiffre d’affaires rate aussi le coche, poussant plusieurs analystes et grandes banques à réviser à la baisse leurs prévisions et objectifs de cours.

Un marché américain fragilisé

Avec 74% de son chiffre d’affaires réalisés aux États-Unis, Starbucks est directement exposé à la baisse des dépenses discrétionnaires dans le pays. Les ventes à magasins constants y reculent de 1%, conséquence d’une baisse de 4% du nombre de tickets, compensée en partie par une hausse de 3% des prix.

Le résultat opérationnel chute de 35%, du fait de la hausse des coûts, en particulier ceux liés à la main-d’œuvre. Le PDG, Brian Niccol, a reconnu que certaines stratégies passées, comme l’automatisation poussée des cafétérias, ont nui à l’efficacité et à l’expérience client.

Ailleurs, la situation reste fragile

À l’international, le tableau n’est guère plus flatteur. Si les revenus nets progressent de 6%, la croissance n’est que de 2% à magasins constants. Les transactions augmentent de 3%, mais le ticket moyen baisse de 1%. La marge d’exploitation perd 170 points de base, plombée par les activités promotionnelles et les coûts de restructuration.

En Chine, deuxième marché du groupe, Starbucks perd du terrain face à des acteurs locaux plus agressifs. Luckin Coffee s’y est imposé avec 18 590 points de vente, contre 7 093 pour Starbucks.

“Back to Starbucks” : un retour aux fondamentaux

“Mon optimisme s'est transformé en confiance dans le fait que notre plan 'Back to Starbucks' est la bonne stratégie pour redresser l'entreprise et débloquer les opportunités à venir”, a commenté Brian Niccol, son président du conseil et CEO.

Première mesure : 1 100 suppressions de postes administratifs pour gagner en agilité. Le menu a été allégé de 30% pour réduire les temps d’attente, et les baristas inscrivent à nouveau le prénom des clients sur les gobelets, clin d’œil aux origines de l’enseigne.

L’idée est claire : recentrer l’offre sur l’expérience en boutique, plutôt que d’investir massivement dans la technologie ou de nouveaux produits. Une réponse aux chaînes de cafés plus petites et plus flexibles, qui grignotent les parts de marché du géant américain.

Mais six mois après le lancement, l’impact du plan reste incertain. Et la réaction glaciale des marchés témoigne du scepticisme ambiant : les investisseurs doutent de la capacité de Starbucks à se réinventer dans un contexte économique plus tendu.

La directrice financière, Cathy Smith, en poste depuis mars, a tenté de rassurer les analystes en précisant que Starbucks avait « mobilisé une équipe transversale » afin de « gérer activement et limiter autant que possible les risques » liés aux tensions commerciales internationales.