HOPSCOTCH GROUPE ANNEXE 3 -
RAPPORT DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
DE L'ENTREPRISE
- EXERCICE 2020 -
Le document d'enregistrement universel a été déposé le 30 avril 2021 auprès de l'AMF, en sa qualité d'autorité compétente au titre du règlement (UE) n°2017/1129, sans approbation préalable conformément à l'article 9 dudit règlement.
Le document d'enregistrement universel peut être utilisé aux fins d'une offre au public de titres financiers ou de l'admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note [d'opération/relative aux titres financiers] et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d'enregistrement universel.
L'ensemble alors formé est approuvé par l'AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129.
Des exemplaires du document d'enregistrement universel sont disponibles auprès de Hopscotch Groupe, 23-25 rue Notre Dame des Victoires, 75002 Paris, sur le site internet du Groupe : www.hopscotchgroupe.comet sur le site internet de l'Autorité des Marchés Financiers : www.amf-france.org.
S O M M A I R E
1 | # LE MODÈLE D'AFFAIRES, RISQUES & OPPORTUNITÉS, STRATÉGIE............. | 8 |
1.1. Le modèle d'affaires ..................................................................................................... | 8 | |
1.2. Les risques et les opportunités ................................................................................. | 10 | |
1.3. Une stratégie qui intègre la RSE ................................................................................ | 11 | |
1.3.1. 5 piliers stratégiques du Groupe qui intègrent les valeurs de la RSE................... | 11 | |
5 piliers stratégiques du Groupe qui intègrent les valeurs de la RSE ............................ | 11 | |
1.4. Hopscotch GROUPE et les objectifs de développement durable............................ | 12 | |
1.5. Les certifications et les labels ................................................................................... | 13 | |
1.5.1. Global Compact .................................................................................................. | 13 | |
1.5.2. Ecovadis ............................................................................................................. | 14 | |
1.5.3. Lucie ................................................................................................................... | 14 | |
1.5.4. Great Place to Work ............................................................................................ | 14 | |
1.5.5. Certification ISO 20121 - Système de Management Responsable...................... | 14 | |
2 | # CRÉER LES LIENS ENTRE LES HOMMES ......................................................... | 14 |
2.1. Accompagner nos collaborateurs avec de nouveaux outils internes ..................... | 15 | |
2.2. Identifier les talents et accompagner les parcours .................................................. | 16 | |
2.3. Développer les compétences des collaborateurs (formation) ................................. | 18 | |
2.4. Promouvoir la diversité comme une richesse .......................................................... | 21 | |
2.5. Assurer la sécurité de tous les collaborateurs - La situation exceptionnelle | ||
de la COVID ........................................................................................................................ | 23 | |
2.6. Dialogue interne et bien-être des équipes en temps de COVID............................... | 24 | |
2.7. Se renouveler grâce à l'intelligence collective : le HACKATON HOP.E .................. | 29 | |
3 | # RELIER LA PLANÈTE ET LES GÉNÉRATIONS FUTURES ................................ | 30 |
3.1. Eco-concevoir les événements et les campagnes.................................................... | 30 | |
3.1.1. Gestion des déchets............................................................................................ | 31 | |
3.1.2. Les autres enjeux principaux :............................................................................ | 31 | |
3.1.3. Norme ISO 20121 ............................................................................................... | 33 | |
3.1.4. Exemple concret : Eco-conception de l'événement EWAYS................................ | 34 | |
3.2. Impact carbone & expert agréé GCI........................................................................... | 35 | |
3.3. Sensibiliser et former les parties-prenantes aux enjeux environnementaux ......... | 35 | |
3.3.1. Sensibilisation des équipes à l'éco-conception de leurs événements .................. | 36 | |
3.3.2. Sensibilisation de nos clients et prestataires ....................................................... | 37 | |
3.3.3. FOCUS / les 12 Green-Flexs Sagarmatha .......................................................... | 38 | |
3.4. Maîtriser l'impact de notre siège................................................................................ | 38 |
4 | # CONNECTER TOUTES LES COMMUNAUTÉS.................................................... | 39 |
4.1. Animer un dialogue au sein de la filière .................................................................... | 40 | |
4.2. Accompagner la Société, nos clients et nos prestataires dans leur transition ...... | 41 | |
4.2.1. Innover et créer des offres dédiées aux besoins de nos clients........................... | 41 | |
4.2.2. Accompagner les nouveaux usages numériques et la protection de la réputation42 | ||
4.2.3. Structurer des grands projets sociétaux .............................................................. | 43 | |
4.3. Accompagner les partenaires et les fournisseurs dans leur démarche de progrès | ||
(achats responsables) ....................................................................................................... | 44 | |
4.4. Rendre les actions de communication accessibles à tous les publics................... | 45 | |
4.5. Soutenir des causes et des actions solidaires ......................................................... | 46 | |
4.6. Focus Innovation - All Wr !te...................................................................................... | 48 | |
5 | # ÉLÉMENTS TRANSVERSAUX ............................................................................. | 49 |
5.1. Éthique et lutte contre la corruption au sein du Groupe Hopscotch....................... | 49 | |
5.2. Le respect des droits de l'homme ............................................................................. | 49 | |
5.3. La lutte contre l'évasion fiscale ................................................................................. | 50 | |
5.4. Le respect du bien-être animal .................................................................................. | 50 | |
5.5. La sécurité des données personnelles...................................................................... | 50 | |
6 | # MÉTHODOLOGIE .................................................................................................. | 50 |
6.1. Avant-propos............................................................................................................... | 50 | |
6.2. Définition du périmètre............................................................................................... | 51 | |
6.3. Organisation du reporting .......................................................................................... | 51 | |
6.3.1. Période et fréquence ........................................................................................... | 51 | |
6.3.2. Planning .............................................................................................................. | 51 | |
6.4. Contrôles internes et externes................................................................................... | 52 | |
6.5. Définition des indicateurs .......................................................................................... | 52 | |
6.6. Précisions concernant la définition du Modèle d'affaires et du tableau | ||
des risques et opportunités .............................................................................................. | 53 |
- D I T O
INTERVIEW DE BENOIT DESVEAUX
Directeur général de HOPSCOTCH Groupe
Comment le Groupe Hopscotch intègre les enjeux du Développement Durable ?
Notre démarche de progrès a été lancée dès 2003. En 2010, nous avons formalisé notre politique RSE autour de sept enjeux et en 2019, nous avons intégré nos engagements sociétaux et environnementaux dans la stratégie du groupe à travers 5 piliers stratégiques. Le déploiement de cette politique s'effectue sous la forme d'un plan d'actions pilotées par des équipes dédiées. Nous avons défini des indicateurs clés qui nous permettent d'évaluer notre performance RSE. Chaque année nous sommes audités par KPMG et nous sommes fiers d'avoir obtenu la note 69/100 pour notre performance extra financière selon le barème Ecovadis.
Votre politique d'intégration des enjeux du développement durable a-t-elle été remise en cause lors de cette année de crise ?
L'année 2020 a été particulièrement difficile pour les métiers de l'événement. En revanche, les relations publics, la communication digitale et l'International se sont bien maintenus. Avec nos offres diversifiées, nous avons démontré notre capacité de résilience et nous avons dû adapter notre politique RSE en priorisant le volet social et sanitaire. Malgré les aides mises à notre disposition par le gouvernement pour compenser la perte d'activité sur les métiers de l'événement, le manque de visibilité nous a obligés à prendre la décision très difficile de lancer un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (« PSE »). Toutes les dispositions à notre portée ont été prises pour accompagner le mieux possible une centaine de collaborateurs de ce plan.
En parallèle, nous avons réinventé notre organisation du travail pour assurer la continuité des missions tout en assurant la sécurité et le bien-être de nos collaborateurs. Nous avons profité des quelques événements que nous avons pu organiser en 2020 pour inventer co-définir avec Socotec des procédures permettant d'assurer la sécurité sanitaire de nos événements. Les résultats furent positifs puisqu'aucun de nos événements, y compris des gros événements publics comme la REF 2020 (ex Universités d'Eté du Medef) ou le 46ème Festival du Film Américain de Deauville ne se sont transformés en cluster. Dans le prolongement de cette initiative nous avons lancé avec Socotec la solution Meeting Ready pour garantir une sécurité sanitaire optimale. MEETING READY, c'est la sécurité des protocoles sanitaires stricts, et le suivi des mesures de prévention contre la Covid-19 (QHSE, hotline santé, évaluation en continu).
Avez-vous arrêté les autres chantiers de votre démarche ?
La crise a été une opportunité pour accélérer les transformations de notre Groupe. Nous avons développé de nouvelles offres autour de la digitalisation des événements avec pour objectif d'inventer des solutions afin de maintenir le lien entre le management des
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entreprises et leurs équipes à distance et plus globalement avec l'ensemble de leurs publics.
Preuve de la continuité de notre démarche RSE, nos agences événementielles (Hopscotch Event et Sagarmatha) ont passé avec succès l'audit de BSI et ont été certifiées ISO 20121. Ce challenge a été possible car nous nous sommes appuyés sur les équipes pilotes du groupe travaillant selon cette norme depuis 2011.
Quelle sera la prochaine étape de votre démarche de progrès ?
Depuis 3 ans, nous sommes engagés dans une démarche de formalisation de notre mission. Celle-ci s'axe autour du développement de relations puissantes et durables entre l'entreprise et l'ensemble de ses publics : ce que l'on appelle le capital relationnel. Ce capital relationnel est l'un des ressorts majeurs de la vitalité de l'entreprise et de son aptitude à créer de la valeur.
On le voit particulièrement aujourd'hui, avec la crise de la COVID : les entreprises qui ont su pivoter et s'adapter sont celles qui ont trouvé des ressources auprès de leurs parties-prenantes. Le cadre de la transformation environnementale et sociale, qui est celui dans lequel se positionnent toutes les entreprises actuellement, demande une évolution à l'unisson de tout leur écosystème : on s'aperçoit que le meilleur atout pour la réussite de cette transformation est un capital relationnel préalable solide.
C'est ce troisième capital, avec le capital matériel et le capital immatériel, que nous cherchons aujourd'hui à faire connaître et à évaluer. Il confirme notre vision initiale de vouloir rassembler au sein d'une même agence tous les métiers et expertises permettant d'accompagner les organisations dans la gestion de leurs relations avec l'ensemble de leurs publics.
Pouvez-vous nous donner des précisions sur la méthode utilisée pour définir votre raison d'être ?
Depuis le début, nous avons réfléchi à notre raison d'être avec l'ambition d'inscrire notre démarche dans une réflexion plus globale au service de notre vision. Pour identifier et nourrir cette vision, nous avons opté pour une méthodologie collaborative afin d'assurer l'appropriation de l'ensemble des collaborateurs du groupe.
Les travaux ont commencé avec notre board constitué d'une cinquantaine de managers. Ensuite, la meilleure façon de susciter l'engagement autour de cette mission était de demander à nos collaborateurs ce qu'ils en pensaient et comment ils vivaient dans l'exercice de leur pratique au quotidien ce capital relationnel : comment ils le développaient auprès de leurs clients, comment ils l'inscrivaient dans la mutation digitale, ce qu'ils souhaitaient faire pour le développer….Le projet ALL WRITE est né de
cette volonté de partage auprès de tous, s'est présenté sous la forme de débats ouverts puis a évolué pendant la COVID sous celle d' un livre collaboratif sur la relation à l'ère COVID et post-COVID. Aujourd'hui, nous sommes dans l'étape finale de notre démarche et nous espérons présenter ce livre à la rentrée.
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Pour lire la suite de ce noodl, vous pouvez consulter la version originale ici.
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