Lorsque Steven Du a repris l'usine de systèmes de contrôle de la température de ses parents à Shanghai, l'un des premiers changements qu'il a apportés a été d'allumer le chauffage de l'usine en hiver - ce que ses aïeux, très économes, étaient réticents à faire.

"Si vous n'améliorez pas leur environnement, les travailleurs sont moins heureux et il leur est plus difficile de donner le meilleur d'eux-mêmes", explique le jeune homme de 29 ans. "Le changement vaut le coût supplémentaire.

Comme des dizaines de milliers d'autres jeunes patrons d'usine chinois, Du hérite d'une entreprise de fabrication de base qui ne peut plus s'appuyer sur le modèle à forte intensité de main-d'œuvre qui a fait de la Chine le premier exportateur mondial de marchandises.

Selon des universitaires chinois, la diminution et le vieillissement de la main-d'œuvre, ainsi que la concurrence de l'Asie du Sud-Est, de l'Inde et d'autres pays, rendent obsolète au moins un tiers de la base industrielle de la Chine, à savoir les fabricants de produits bas de gamme.

Cette mission de mise à niveau technologique et de changements pratiques incombe en grande partie à un groupe de personnes âgées de 20 à 30 ans, connues sous le nom de "chang er dai", ou "deuxième génération d'usine", un jeu de mots sur le terme péjoratif désignant les enfants riches et gâtés, "fu er dai".

"Si je suis chang er dai, j'essaie de sauver l'entreprise familiale de la faillite", explique Zhang Zhipeng, assistant de recherche à l'Institut de recherche de Shenzhen sur le développement de haute qualité et les nouvelles structures, qui estime qu'entre 45 000 et 100 000 membres de cette cohorte sont à différents stades de la reprise d'un tiers des entreprises manufacturières privées chinoises.

Cette transition générationnelle à grande échelle, qui intervient alors que les perspectives de croissance de la Chine s'assombrissent, est la première dans le secteur privé du pays depuis que les parents du chang er dai ont émergé en tant qu'industriels dans les décennies qui ont suivi la mort de Mao Zedong en 1976.

Reuters a interrogé huit chang er dai pour ce rapport, qui ont décrit leurs tentatives de faire entrer les entreprises familiales dans l'ère moderne en améliorant leur efficacité, tout en faisant face à des défis tels que le coût de la main-d'œuvre, la pénurie de travailleurs et, dans certains cas, des désaccords avec les membres de la famille sur la meilleure façon d'avancer.

M. Du s'est exprimé à la condition que son entreprise ne soit pas nommée afin de protéger la vie privée de ses parents semi-retraités, qui, selon lui, ont une cinquantaine d'années et lui laissent en grande partie le soin de s'occuper des affaires de l'usine.

Comme ses pairs, Du a grandi avec un niveau de confort et des opportunités dont ses parents n'auraient jamais pu rêver.

Il est allé au lycée et à l'université en Nouvelle-Zélande, où il s'est spécialisé dans l'ingénierie électrique. Il s'est ensuite installé aux États-Unis, où il a travaillé dans les installations du fournisseur d'Apple Foxconn dans le Wisconsin. Il a étudié les méthodes de production taïwanaises et japonaises, en se concentrant sur la réduction des inefficacités.

Ces compétences seraient utiles dans une usine créée par l'État chinois en 1951 et privatisée en 2002.

Le sens des affaires de son père et le travail acharné de sa mère ont contribué à faire de l'usine un fournisseur de grandes entreprises chinoises d'électroménager. Elle vend également des composants utilisés dans les systèmes de contrôle de la température pour les centres commerciaux, les salles informatiques, le refroidissement des batteries et les équipements médicaux.

Mais les processus de production sont restés largement inchangés jusqu'à ce que M. Du prenne la relève en 2019. Il a introduit un logiciel industriel spécialisé qui permet de gérer la comptabilité, les commandes, les achats, les livraisons et d'autres processus qui étaient auparavant gérés par des humains, a déclaré M. Du.

Il a remodelé le sol de l'usine pour permettre aux chariots élévateurs de circuler facilement, en regroupant différemment les unités de stockage et de production pour minimiser l'effort physique d'une main-d'œuvre dont l'âge moyen est d'environ 50 ans. Un travailleur parcourt désormais 300 mètres pour effectuer les tâches les plus complexes, contre un kilomètre auparavant, et il lui faut moins d'un tiers du temps pour le faire.

Alors que sa mère passait de longues heures à micro-gérer la production, Du termine la plupart de ses journées vers 16 heures dans une salle de sport qu'il a installée dans l'usine et qu'il permet aux travailleurs d'utiliser, avant de rentrer chez lui.

"Les jeunes aiment être plus paresseux, mais la paresse est en fait une manifestation du progrès", a-t-il déclaré.

M. Du a augmenté les salaires de 10 à 20 % au cours des trois dernières années pour maintenir la rotation du personnel à moins de 5 %, mais il affirme que son usine est 50 % plus efficace.

"Les usines doivent passer à une fabrication plus haut de gamme ou sont vouées à l'échec, car leurs coûts augmentent", a déclaré Zhang, le chercheur.

UN "FILS À SA MAMAN

Zhang Zeqing estime avoir obtenu un gain d'efficacité similaire en numérisant les processus depuis qu'il a commencé à cogérer avec ses parents leur usine d'ovoproduits à Ruichang, une ville du sud-est du pays.

À Ruichang City Yixiang Agricultural Products, des ouvriers en uniforme vert placent des œufs de cane dans des coupelles fixées à un tapis roulant qui alimente une machine à emballer sous vide. Un nouvel écran situé au-dessus de la machine affiche la vitesse à laquelle les œufs sont scellés et estime le rendement moyen par travailleur, ainsi que le temps et la main-d'œuvre nécessaires pour emballer 10 000 œufs.

Les codes-barres permettent de suivre tous les produits, de la ferme à l'usine et au magasin, ce qui permet aux superviseurs de contrôler les commandes, la production et les livraisons sur leur téléphone et de prendre des décisions sur la base de données en temps réel.

"Auparavant, nous enregistrions tout cela à la main sur papier", explique ce jeune homme de 30 ans. "Toutes les données internes étaient confuses. Cela entraînait de nombreux gaspillages".

Comme cinq autres chang er dai qui ont parlé à Reuters, Zhang n'a jamais envisagé de reprendre l'usine. Il voulait étudier l'aménagement paysager en France.

Mais il a senti qu'il devait prendre le relais, au moins pendant quelques années, et convaincre ses parents, aujourd'hui âgés de 55 ans, qu'il valait la peine d'investir dans la modernisation des technologies et la mise en place de nouveaux canaux de distribution sur les plates-formes de commerce électronique.

Il fallait faire quelque chose, pensait-il, car "les employés de première ligne vieillissent et les jeunes sont moins disposés à travailler en première ligne". La Chine enregistre des taux record de jeunes chômeurs, mais nombre d'entre eux sont titulaires d'un diplôme universitaire et préfèrent ne pas travailler dans les usines, même s'ils acceptent un emploi inférieur à leur niveau d'éducation.

Les parents de Zhang ont d'abord résisté, ne voulant pas dépenser d'argent pour une entreprise qu'ils jugeaient prospère. Mais ils ont fini par céder.

Depuis son arrivée, les ventes ont augmenté de 35 % par an.

"Je me demande parfois pourquoi notre commerce électronique a réussi alors que d'autres ont échoué. Un responsable d'une entreprise m'a dit que parce que vous êtes le fils de votre mère, elle vous soutiendra à l'infini, c'est-à-dire même si vous échouez", a déclaré M. Zhang.

TROP DE DÉFIS

Il est certain que la Chine dans son ensemble est en train de moderniser son complexe industriel de manière plus significative que les changements mis en œuvre par de jeunes directeurs d'usine comme Du et Zhang.

Certains segments, tels que l'industrie des véhicules électriques fortement robotisés, perturbent les marchés mondiaux grâce aux subventions de l'État, ainsi qu'aux capitaux et au savoir-faire étrangers.

Les Chang er dai, cependant, contribuent à soulever le fond, ce qui est également important pour préserver la part de la Chine dans l'industrie manufacturière mondiale, ont déclaré deux experts de l'industrie à l'agence Reuters.

Certaines des technologies présentées par M. Zhang proviennent de Black Lake Technologies, une entreprise fondée par Zhou Yuxiang, qui compte plus de 1 000 chang er dai parmi ses clients.

"Au cours des dernières décennies, le modèle de nombreuses usines chinoises était basé sur la croissance des revenus, si bien que très peu d'entre elles ont prêté attention à l'efficacité de la production ou à la numérisation", a déclaré le jeune homme de 34 ans, qui se considère également comme un chang er dai, bien qu'il ne gère pas l'entreprise de ses parents.

"Ils gèrent généralement leurs opérations à l'aide de piles de papier. Les usines plus avancées peuvent utiliser Excel, mais c'est tout".

Tian Weihua, universitaire spécialisé dans la modernisation de l'industrie manufacturière à l'Institut de recherche sur l'innovation scientifique et technologique, un groupe de réflexion gouvernemental, estime que le savoir-faire technologique et l'expérience à l'étranger des chang er dai leur donnent une meilleure chance que leurs parents de maintenir la compétitivité de leurs entreprises dans un nouvel environnement caractérisé par des coûts plus élevés, une demande extérieure plus faible et l'émergence de centres de production dans des pays moins développés et moins chers.

Mais "la mise à niveau technologique ne guérit pas tous les maux", a déclaré M. Tian, ajoutant que d'autres mesures seront nécessaires, notamment en matière d'innovation de produits.

Tous les chang er dai n'y parviendront pas.

Après avoir étudié le design textile à l'Université des arts de Londres, Zhang Ying, 29 ans, a repris en 2017 l'usine de confection de sa famille à Ningbo, dans l'est du pays.

Mais l'entreprise était en difficulté. Les salaires avaient plus que doublé en dix ans, pour atteindre plus de 7 000 yuans par mois. Les travailleurs, pour la plupart des migrants des provinces de l'intérieur, manquaient de main-d'œuvre. Elle n'osait pas les licencier.

L'année dernière, elle a pris un congé pour avoir un enfant et a laissé la direction à d'autres cadres. Elle n'a pas l'intention de revenir.

"C'était trop difficile : la pression était trop soudaine et trop forte. Le stress me donnait de l'urticaire et j'ai dû prendre des médicaments pendant un an, alors j'ai démissionné", a-t-elle déclaré. (Reportage de David Kirton ; Rédaction de Marius Zaharia et David Crawshaw)