Les meilleures idées ne naissent pas du chaos : de l’utilité de structurer l’innovation

Par Nicolas Estienne, Directeur de projet SII.
Tribune à retrouver dans Entreprendre.

Véritable levier de différenciation et de compétitivité sur les marchés, la capacité d'innover est une quête perpétuelle pour la R&D des entreprises. Quel que soit le sujet, qu'elle soit incrémentale ou « de rupture », l'innovation suit toujours plus ou moins le même cheminement. Au départ, il y a une idée. Un état de l'art sert à identifier s'il existe déjà des solutions et si elles sont applicables à la problématique rencontrée. Viennent ensuite la définition des verrous technologiques ou scientifiques et les solutions permettant de lever ces verrous, puis la mise en œuvre de ces sujets. Enfin, éventuellement l'élimination des verrous qui ne fonctionnent pas ou ne répondent finalement pas à la problématique.

Voilà pour la théorie. Dans la réalité du quotidien, force est de constater que, parfois trop absorbés par des tâches de développement et des objectifs de production, on en oublie qu'on pourrait faire les choses autrement. Pour que l'innovation puisse exister dans les entreprises, il faut ainsi une vraie volonté de la laisser émerger.

En France, selon l'indice mondial, malgré quelques lourdeurs administratives et contraintes sociales, l'innovation est favorisée par une éducation de qualité (particulièrement attractive grâce aux publications universitaires), un cadre fiscal favorable (CII, Crédit d'Impôt Recherche et autres aménagements fiscaux) et une certaine facilité à créer une startup. Ce baromètre en est la preuve, la France en a sous le coude pour attirer et fidéliser les profils compétents et inventifs. Mais un contexte favorable à l'innovation passe aussi par une structuration adaptée dans les services R&D.

Par essence, les entreprises de services du numérique se doivent d'être flexibles, adaptables et innovantes. Les ingénieurs rattachés aux ESN exercent en interne chez les clients, et sont donc au cœur des sujets. Ils peuvent identifier les problématiques et venir avec des solutions pour optimiser les performances du client. Soit l'entreprise cliente dispose d'un budget pour développer l'innovation, soit l'ESN prend elle-même en charge la phase de R&D via des services internes (incubateurs intégrés), grâce aux recherches de fond de l'INRIA (Institut National de Recherche en Sciences et Technologies du Numérique), ou par le biais d'une combinaison de ces deux sources.

Quelle que soit la méthode choisie, la fluidité de la circulation de l'information reste la clef. Sont performants les projets qui sont gérés par des « facilitateurs » qui vont prendre en charge l'organisation, la coordination, les spécificités des dossiers de financement… et ainsi décharger les ingénieurs de tous les aspects plus administratifs. Entrer dans un processus de R&D cadré incite en outre les ingénieurs à

formaliser leurs recherches et à produire des documents avec des résultats tangibles qui peuvent aussi servir de bases à différents appels d'offres. Le pilotage d'un projet R&D doit être simple, efficace et mesuré. Il se décompose en plusieurs étapes : une phase d'idéation pour faire émerger les idées, une phase d'exploration qui consiste à bâtir un plan pour le projet et à identifier les ressources, et une phase de delivery qui permet en outre de formaliser les informations pour d'éventuelles publications et présentations.

Formaliser, faire circuler l'information, échanger les idées et les outils, partager les ressources et les compétences, créer des ponts entre les individus, y compris au sein d'équipes nombreuses et éloignées… sont de bonnes pratiques pour le succès des projets R&D, en particulier au sein des ESN, championnes de l'innovation « à la carte » pour accompagner leurs clients.

Qui dit innovation dit fourmillement d'idées dans les esprits les plus ingénieux. Il s'agit donc pour les entreprises d'attirer les meilleurs profils au sein de leurs équipes. Aujourd'hui, les jeunes ingénieurs sont à la recherche non seulement de projets technologiquement stimulants, mais aussi de sujets qui ont du sens. Dans ce contexte, comment faire pour les attirer ? La rémunération, si elle est toujours essentielle dans le choix d'un poste, n'est plus suffisante. Il est également important de communiquer sur les projets R&D (anciens ou actuels) des ESN, que ceux-ci aient abouti ou non, pour mettre en avant le dynamisme de l'entreprise. Enfin, l'un des éléments les plus importants consiste à valoriser la culture R&D de l'entreprise et à montrer qu'elle offre aux ingénieurs la possibilité d'innover en les soutenant dans les process tant matériellement qu'idéologiquement. Les ESN ont un atout en plus : elles favorisent la polyvalence et l'accessibilité à des sujets différents.

Structuration et innovation sont loin d'être antinomiques. La capacité d'innovation d'une entreprise - et à plus grande échelle d'un pays - repose sur de nombreux critères. Il faut être agile, réactif, collaboratif… et cela ne peut exister sans un pilotage efficace des projets R&D et une méthodologie précise. En matière de bonnes pratiques R&D, la France reste aussi dans le peloton de tête !

¹ The Global Innovation Index 2020 : https://www.wipo.int/publications/fr/details.jsp?id=4514&plang=FR