Sodexo : Document d’enregistrement universel de l’exercice 2022

Pour nous, le progrès doit être inclusif et équitable

Nous associons croissance et responsabilité pour une performance engagée

partagée de la performance globale de Sodexo : économique, sociale et environnementale.

Ce rapport intégré de l'exercice 2022 repose notamment sur les données du Document d'enregistrement universel, dans lequel il s'inscrit.

Raison d'être

En décembre 2021, vous avez présenté la raison d'être de Sodexo. Qu'est-ce qui a motivé cette démarche ?

Depuis sa création en 1966, Sodexo dispose d'une double mission, particulièrement avant-gardiste pour l'époque et toujours d'actualité : améliorer la qualité de vie de nos collaborateurs et de tous ceux que nous servons, et contribuer au développement économique et social ainsi qu'à la protection de l'environnement dans les territoires où nous exerçons nos activités.

Forts de cet héritage et fidèles à l'esprit de progrès qui fait partie de nos valeurs fondatrices, nous avons voulu aller plus loin.

Nous avons voulu réaffirmer la valeur de l'action quotidienne de nos équipes et révéler ce qui nous anime, en dotant Sodexo d'une raison d'être.

• Nous offrons un meilleur quotidien à chacun pour construire une vie meilleure pour tous » : notre raison d'être exprime qui nous sommes depuis toujours, ce qui a guidé notre croissance depuis le premier jour, et la façon dont nous envisageons cette croissance pour les années à venir.

Elle s'incarne dans notre signature de Marque : « Sodexo. Tout commence au quotidien ». Cette signature traduit notre conviction qu'agir sur les choses concrètes du quotidien permet d'avoir un impact positif sur la vie des gens, sur la société et sur la planète.

Accélération

Quel mot résume selon vous le mieux l'année écoulée ?

Sans hésiter, le mot « Accélération » : accélération de la reprise post-Covid, accélération dans la mise à disposition d'offres très qualitatives et de plus en plus personnalisées pour contribuer, entre autres, à faire revenir les équipes au bureau… Accélération, aussi, de la demande pour nos Services Avantages

• Récompenses, qui sont un levier puissant de fidélisation et d'engagement des salariés. Et bien sûr, accélération de la transformation de nos modèles, qui sous-tend toutes ces évolutions.

Dès octobre 2021, j'ai défini quatre priorités après le choc de la pandémie. Nous avons accéléré la transformation de Sodexo et progressé vers une croissance durable et rentable.

Nous avons dynamisé notre croissance aux États-Unis. En Amérique du Nord, notre taux de fidélisation clients a dépassé les 96% et notre taux de développement a augmenté de 400 points de base.

Nous avons continué à accélérer la transformation de nos modèles de restauration, dans un contexte où le travail hybride est à présent bien ancré dans les habitudes de nombreux salariés et où les attentes changent vite. Notre offre évolue à tous les niveaux : dans l'assiette, nous proposons de plus en plus d'aliments bio, locaux, avec une part croissante accordée au végétal. En amont, nous continuons d'optimiser nos modes de production. Et nous offrons une flexibilité de plus en plus grande aux consommateurs, avec par exemple la livraison à domicile, en click & collect ou via les plateformes. Nous nous appuyons sur nos récentes acquisitions comme The Good Eating Company, Fooditude ou Nourish pour proposer des offres très innovantes et attractives.

Organisation et Gouvernance

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce sujet,

et sur les évolutions en matière de gouvernance ?

Nous avons fait évoluer notre gouvernance cette année : j'ai été nommée Directrice Générale de Sodexo, en plus de mes responsabilités de Présidente. Compte tenu de mon nouveau rôle, Luc Messier a été nommé Administrateur Référent indépendant, avec pour principale mission de veiller au bon fonctionnement des organes de gouvernance de la Société.

Dès que j'ai pris la Direction Générale du Groupe, j'ai transféré la gestion de nos segments Écoles et Services aux Gouvernements au niveau local, pour plus d'efficacité. Dans la continuité de cette décision, en juillet, nous avons annoncé un projet d'évolution de notre organisation, pour soutenir la mise en œuvre de notre stratégie et toujours mieux servir nos clients. Nous avons transféré l'entière responsabilité opérationnelle de nos Services sur Site aux régions et pays, regroupés en trois zones géographiques : l'Amérique du Nord, l'Europe et le Reste du Monde. Cette simplification permettra de prendre les décisions plus près du terrain, avec plus d'agilité et de rapidité d'exécution.

Nous voulons conserver le meilleur de notre organisation segmentée, associé aux avantages d'une gestion locale. La création d'une fonction Croissance et Performance commerciale nous permettra de continuer à mobiliser et renforcer l'expertise que nous avons développée, en matière de commercialisation de nos offres et de développement par exemple.

Nous avons également réuni les équipes de systèmes d'informations, data, digitales et innovation, ainsi que notre expertise en matière de restauration et de Facilities Management, au sein d'une fonction Tech et Services, afin d'accélérer très fortement sur ces sujets.

Et notre Secrétaire Générale et Directrice Impact Groupe a pour mission de veiller à ce que notre raison d'être, nos valeurs et nos convictions se reflètent constamment dans la manière dont nous opérons, et nous procurent un avantage concurrentiel.

Enfin, pour accélérer la prise de décision, j'ai réduit l'équipe de direction à onze membres.

Stratégie

Nous avons aussi géré notre portefeuille de manière plus active : nous continuons à renforcer notre offre de restauration multicanale, avec par exemple la poursuite de nos investissements dans le groupe de restauration en ligne Meican en Chine. Et nous continuons à nous concentrer sur les marchés à plus forte valeur.

Nous avons aussi accéléré l'évolution de notre organisation pour en améliorer l'efficacité.

Vous avez présenté la stratégie de Sodexo

• l'occasion d'un Capital Markets Day. Quels en sont les piliers ?

Notre stratégie de recentrage et d'accélération repose sur trois piliers : tout d'abord, nous recentrer sur nos services de restauration, et nous montrer encore plus sélectifs en matière de Facilities Management.

Notre deuxième pilier porte sur l'accélération de la croissance rentable de notre activité de Services Avantages & Récompenses, la plus contributive du Groupe en termes de marge d'exploitation. Nous avons mis en place un processus de gouvernance spécifique pour lui permettre d'accélérer son développement, tout en répondant aux enjeux liés à son environnement concurrentiel.

Notre troisième pilier stratégique consiste à renforcer encore l'impact de notre contribution sociétale et environnementale. Nous avons notamment lancé le processus de formalisation de notre engagement à atteindre l'objectif Net Zéro émissions d'ici 2040. Cet engagement, que nous sommes les premiers à prendre dans notre secteur, s'inscrit dans la continuité de notre mission d'origine, de notre raison d'être, et de l'esprit de progrès qui fait partie de nos valeurs fondatrices.

Notre objectif est d'atteindre +8 à +10% de croissance interne du chiffre d'affaires et une marge d'exploitation proche de 5,5% à taux constants pour l'exercice 2023. Et pour les exercices 2024 et 2025, +6 à +8% de croissance interne du chiffre d'affaires et une marge d'exploitation supérieure à 6% en 2025. C'est un programme à la fois ambitieux et très stimulant !