Teleperformance : Rapport intégré 2020

Simpler. Faster. Safer.

Rapport intégré 2020

SOMMAIRE

1

Profil du groupe p. 4

2

Stratégie p. 14

3

Human touch, être l'employeur préféré du marché p. 22

4

Un partenaire de confiance p. 36

Acteur citoyen, a Force of Good

p. 50

Gouvernance p. 56

Informations complémentaires p. 64

Le présent rapport intégré a été rédigé conformément aux normes de Global Reporting Initiative (GRI) : Option essentielle, et se lit en conjonction du document d'enregistrement universel 2020 de Teleperformance. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre de référence international sur le reporting intégré.

2020 a été une année comme aucune autre.

L'expérience client a pris un tournant : la crise globale a modifié de manière durable le comportement des consommateurs et la façon dont nos experts en interaction travaillent.

Il est temps désormais de se réévaluer, de se réinventer et de se transformer.

Je suis particulièrement heureux de partager avec vous deux motifs de satisfaction pour Teleperformance. Nous avons d'une part traversé l'épreuve de la crise sanitaire avec succès en protégeant nos employés et leurs emplois tout en continuant à accompagner nos clients.

Nous continuons d'autre part à développer nos activités par croissance organique et par acquisition. En acquérant la société Health Advocate, plateforme de conseil et de gestion en ligne des dépenses de santé aux États-Unis, Teleperformance a significativement renforcé ses activités de services spécialisés dans le domaine de la santé. Nous poursuivons notre développement commercial à un très bon rythme sur un modèle de création de valeur résilient et inchangé reposant sur la proximité avec nos clients, l'innovation technologique, la sécurité et notre statut d'employeur préféré du marché.

Notre succès s'explique principalement par trois facteurs : notre persévérance obsessionnelle, notre esprit d'équipe et notre capacité à nous transformer en temps réel et de manière continue.

Chez Teleperformance, nous avons toujours été passionnés par les gens : notre famille TP, nos clients et les consommateurs avec lesquels nous interagissons chaque jour. Nous sommes un

Cosmos | Intégrité

Les valeurs qui animent les équipes TelepeJerfafios lersmchoasens ccorerectement

Pendant la crise de la Covid-19, la sécurité des employés était primordiale. Lorsqu'il est devenu évident que la distanciation sociale offrait le meilleur moyen de protection, j'ai mis nos équipes au défi de réaliser ce qui n'avait jamais été imaginé auparavant : permettre à plus de 250 000 employés de travailler depuis chez eux. Des processus qui prenaient auparavant des mois ont été réalisés en quelques semaines et nous avons appris de nouvelles façons de collaborer qui profiteront à tous nos clients pendant des décennies. Nous n'avons pas accompli toutes ces choses seuls : nos partenaires et nos clients nous ont aidés à apprendre et à nous adapter tout au long de notre parcours. Ensemble, nous avons été capables de fournir des contacts humains au monde extérieur alors que l'empathie était plus nécessaire que jamais. Nous innovons constamment, toujours à la recherche de nouvelles manières d'améliorer et affiner nos solutions et services. Nous pensons qu'il est important de partager les meilleures pratiques et diffuser nos

avancées auprès de notre vaste réseau pour que notre écosystème dans son ensemble progresse.

Je suis fier de renouveler notre engagement envers le Pacte mondial des Nations unies, que nous soutenons pleinement par nos activités et nospolitiques RSE.

Continuer à être un employeur de réfTéerrerenc| eR,espect

Cosmos |dIentérgermitéettre en question le statu quo et faire passer

Je dis ce qlu'he juefmaisaetin en premJe tireairt,e nlesoauutsresnaeveccessMeréotanl s| Pjaromfesasisonalisme

je fais ce que je dis

Terre | Respect

Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis

Je traite les autres avecgentillessse et empathie

Cosmos | Intégrité

Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

Cosmos | Intégrité

Je dis ce que je fais et je fais ce que je disJe traite les autres avec

Terre | Respect

gentillessse et empathie Je fais les choses correctement

Métal | Professionalisme

dès la première fois

Air | Innovation

Je crée et j'améliore

Cosmos | Intégrité

Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis

Terre | Respect

Je traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | Professionalisme

Je fais les choses correctement dès la première fois

Air | Innovation

Je crée et j'améliore

Feu | Engagement

Je suis passionné et engagé

Feu | Engagement

Terre | Respect

Métal | Professionalisme

Air | Innovation

Je suis passionné

MESSAGEDUPRÉSIDENT

Profil du groupe

• 4 Teleperformance en 2020

• 6 Modèle d'affaires

• 8 Une performance durable

• 10 Création de valeur pour toutes nos parties prenantes

• 12 Soutien au Pacte mondial des Nations unies

Teleperformance en 2020

Teleperformance (TP) est un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées, et un expert en interactions clients.

Fort de plus de 40 ansd'expérience dans la connexion des marques avec leurs clients, il fournit une offre intégrée de solutions à haute valeur ajoutée pour les entreprises et les administrations :

OMNICANAL

Expérience client

• • Relations clients

• • Acquisition de clients

• • Support technique

• • Recouvrement de créances

• • Interprétariat et traduction

NOS OUTILS

• • Voix • Chat • Message Instantané • Réseaux sociaux

NOS SOLUTIONS

Services de back-office

• • Modération de contenus

• • Finance et comptabilité

• • Gestion externalisée des ressources humaines

• • Solutions dédiées par secteur client

• • Gestion des demandes de visas et services consulaires

SMARTSHORING

Knowledge Services

• • Conseil en organisation et transformation digitale

• • Modèles prédictifs

• • Solutions automatisées et intelligence artificielle

• • Nearshore • Offshore • Cloudshore • Hubs multilingues

Savoir-faire

Teleperformance se voit confier des milliards d'interactions dans le monde entier.

Chaque interaction est une occasion de rassembler, de reconstruire la confiance des consommateurs, de transformer la vie des gens et d'améliorer le développement des entreprises, start-up ou multinationales.

Service public

L' approche High Tech-High Touch du groupe allie la dimension humaine à une technologie de pointe pour fournir des interactions clients plus simples, plus rapides et plus sûres.

TELEPERFORMANCEEN2020

Modèle d'affaires

Ressources

Modèle d'affaires

*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers)

Création de valeur pour toutes les parties prenantesImpact sur la société

**hors services spécialisés

Quels sont les points essentiels à retenir des résultats financiers de l'année 2020 ?

L'année écoulée a permis à Teleperformance d'établir de nouveaux records de croissance, démontrant la résilience et l'agilité du groupe, face à une crise sanitaire mondiale inédite. Notre chiffre d'affaires approchant les 6 milliards d'euros et notre croissance organique de près de +12 % sur l'année témoignent de l'atteinte de nos objectifs et des défis remportés pour surmonter la crise de la Covid-19.

Cette performance nous permet non seulement de partager la valeur créée avec nos parties prenantes, mais aussi de réinvestir et ainsi préparer le développement futur du groupe. Nous maintenons nos objectifs financiers 2022, reflet de notre confiance dans l'avenir pour répondre efficacement à l'évolution permanente des besoins de nos clients et des aspirations de nos collaborateurs. Nous visons notamment un chiffre d'affaires de 7 milliards d'euros, incluant des acquisitions dans les services à forte valeur ajoutée, et un taux de marge d'EBITA de 14,5 % en 2022.

Comment assurer une performance durable ?

En 2021, nous nous attacherons à poursuivre notre stratégie de croissance et de progrès pour toutes nos parties prenantes. Grâce à l'accélération de notre transformation et au rythme soutenu de notre développement commercial, nous devrions continuer de développer rapidement nos activités, accroître nos marges, créer des emplois et améliorer encore notre engagement de responsabilité sociétale. En effet, performances financière et extra-financière sont étroitement liées et c'est la raison pour laquelle nous avons défini de nouveaux objectifs sociaux et environnementaux ambitieux cette année.

« En 2021, nous nous attacherons à poursuivre notre stratégie de croissance et de progrès pour toutes nos parties prenantes. »

OLIVIER RIGAUDY

DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ ET DIRECTEUR FINANCIER

DU GROUPE

Nos résultats

2020 a été une année record en terme de croissance malgré la crise de la Covid-19. Teleperformance s'attache à répartir la valeur qu'il crée pour toutes ses parties prenantes.

Partage de la valeur ajoutée par flux financiers

* Impact négatif de TLScontact lié à la crise de la Covid-19: - 79 M€ sur l'EBITDAécsoeunradnet tete- m78eMn€t sur l'EBITA courant du groupe ** Soumis à l'approbation des actionnaires à la prochaine assemblée générale du 22 avril 2021

346 millions €

UNEPERFORMANCEDURABLE

Répartition du chiffre d'affaires par activité et zone géographique en 2020 vs 2019 (M€)

5 732

5 355 652

1 067

Services spécialisés

Cash-flow net disponible

(M€)

487

281

321

Comment Teleperformance génère-t-il de la valeur pour ses parties prenantes ?

Nous recherchons chaque jour la satisfaction totale de toutes nos parties prenantes. Celle-ci repose sur l'idée d'une chaîne des satisfactions : un employé satisfait est la condition première à la satisfaction du consommateur final et donc du client de Teleperformance.

Le fonctionnement de cette chaîne est indispensable à la création de valeur pour les autres parties prenantes du groupe. Nous avons ainsi développé une stratégie centrée à la fois sur l'engagement de nos collaborateurs

et la proximité avec nos clients. Pour ce faire, nous nous attachons à développer le meilleur environnement de travail pour nos employés. Nous avons besoin des bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.

La proximité avec nos clients est également essentielle pour anticiper leurs besoins, identifier de nouvelles opportunités et créer des solutions uniques. Nous suivons de très près des indicateurs clés de performance, tels que la satisfaction de nos employés, des consommateurs finaux et de nos clients, qui sont étroitement liés.

Quels sont les secrets d'une gestion des opérations réussie ?

Notre volonté constante de fournir le meilleur service à chaque interaction nous pousse à améliorer continuellement la gestion de nos opérations, à évoluer et renforcer nos compétences et expertises. La santé d'une opération résulte de centaines d'interactions et de décisions prises chaque jour, chaque semaine, chaque mois par nos collaborateurs et équipes de direction. En nous concentrant sur le bien-être de nos employés, une discipline de gestion stricte alignée sur la méthode Lean Six Sigma et l'excellence de nos procédures et de nos outils de reporting et d'analyse de données, nous arrivons à atteindre une performance globale solide.

Quelles sont les priorités pour assurer la croissance du groupe ?

Teleperformance évolue dans un écosystème de plus en plus digital et en constante évolution. Nous répondons rapidement aux nouvelles opportunités, en aidant par exemple nos clients à s'adapter aux bouleversements qui ont émergé de la crise de

« Nous avons développé une stratégie centrée à la fois sur l'engagement de nos collaborateurs et la proximité avec nos clients. »

AGUSTIN GRISANTI

DIRECTEUR DES OPÉRATIONS

Covid-19 et aux nouveaux besoins des consommateurs.

Pour rester à la pointe, nous misons sur des modèles opérationnels innovants tels que notre nouvelle solution virtuelle de télétravail TP Cloud Campus. Cette plateforme est l'un de nos principaux atouts concurrentiels dans un environnement qui se digitalise toujours plus. Nous accélérons le développement de nos solutions à forte valeur ajoutée et travaillons en partenariat avec de nombreux acteurs du monde digital, experts en solutions omnicanal, systèmes automatisés et intelligence artificielle. Enfin, nous investissons fortement dans le développement et le recrutement de nouveaux talents, afin d'accompagner la croissance exponentielle que nous connaissons dans de nombreuses régions du globe. Toutes nos capacités de transformation sont ainsi mobilisées pour amener l'expérience consommateur, l'expérience client et l'expérience employé au niveau supérieur.

Autres parties prenantes

Principales parties prenantes

MODES DE DIALOGUE AVEC NOS PRINCIPALES PARTIES PRENANTES

COLLABORATEURS

Méthodes de dialogue

Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), chats avec la direction générale, focus groups, Intranet, coaching et revues de performance

Besoins et attentes

• • Bien-être au travail

• • Rémunération compétitive

• • Développement de carrière

• • Environnement de travail divers et inclusif

Réponse stratégique de TP

• • Programmes santé et bien-être

• • Enveloppe de rémunération attractive

• • Formation et développement

• • Engagé pour la diversité et l'inclusion

ENGAGEMENTS DE TP

CONSOMMATEURS

Méthodes de dialogue

Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal

Besoins et attentes

• • Trouver une solution simple et rapide à leurs problèmes où qu'ils soient

Réponse stratégique de TP

• • Intelligence émotionnelle

• • Omnicanal, capacités multilingues

• • Sécurité des données

• • Modèles prédictifs

ENGAGEMENTS DE TP

CLIENTS

Méthodes de dialogue

Enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d'offres, gestion des comptes stratégiques, événements, site Internet

Besoins et attentes

• • Hausse de la satisfaction et fidélité des consommateurs

• • Croissance et transformation digitale

• • Partenariat

• • Solutions sécurisées

• • Rentabilité

Réponse stratégique de TP

• • Solutions plus simples, rapides et sûres

• • Expérience client augmentée, modèles prédictifs, digitalisation et automatisation, experts par secteur d'activité, excellence opérationnelle

ENGAGEMENTS DE TP

ACTIONNAIRES

Méthodes de dialogue

Roadshows, assemblées générales, information financière

Besoins et attentes

• • Performance stable et durable

• • Transparence et gouvernance saine

Réponse stratégique de TP

• • Performance

• • Résilience et transformation

• • Dialogue continu, meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise

ENGAGEMENTS DE TP

COMMUNAUTÉS

Méthodes de dialogue

Bénévolat, partenariats avec les services publics et les ONG, associations professionnelles

Besoins et attentes

• • Trouver des opportunités d'emploi locales

• • Développer l'économie locale

• • Inclure les minorités

• • Utilisation responsable des ressources naturelles

Réponse stratégique de TP

• • Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l'embauche et l'inclusion

• • Initiative caritative Citizen of the Word

• • Initiative environnementale Citizen of the Planet

ENGAGEMENTS DE TP

CRÉATIONDEVALEUR

Le cadre de gouvernance du Pacte mondial des Nations unies, adopté par le secrétaire général des Nations unies Kofi Annan en 2000, est un appel pour que les sociétés alignent leurs stratégies et opérations avec les principes universels des droits de l'homme, du travail, de l'environnement et de la lutte contre la corruption, et qu'elles prennent des mesures favorables à l'avancée sociétale. Signataire depuis 2011 du Pacte mondial des Nations unies, Teleperformance s'engage à respecter et à promouvoir ses 10 principes fondamentaux et à participer aux Objectifs de développement durable (ODD).

Teleperformance s'attache principalement à soutenir les objectifs #8 et #10

Réduction des inégalitésTravail décent et croissance économique

L'accès par un plus grand nombre de personnes à des postes décents est synonyme d'une croissance économique plus soutenue et inclusive. En tant qu'employeur majeur dans plusieurs pays en développement, Teleperformance aide à lutter contre le chômage et la pauvreté en offrant un emploi décent à plusieurs centaines de milliers de personnes et en leur garantissant un revenu juste, la sécurité au travail, une protection sociale et un plan de carrière, y compris en temps de crise. L'entreprise contribue tout particulièrement à l'intégration des femmes et des jeunes qui sont souvent exclus du monde du travail.

Contributions de Teleperformance aux Objectifs de développement durable tout au long de sa chaîne de valeur

(voir p. 29)

4.4/ TP dispose d'un grand nombre de formations et de programmes de développement de ses salariés. (voir p. 26-27)

5.5/ Hausse de la part des femmes à des postes d'encadrement. L'initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail. (voir p. 34-35)

8.3, 8.5, 8.6/ TP est un employeur local majeur. (voir p. 50)

10.4/ TP a mis en place des programmes pour recruter des personnes issues de groupes vulnérables. (voir p. 50-51)

17.16, 17.17/ TP a développé de nombreux partenariats avec des organisations publiques ou privées. (voir p. 50-51 ; 54-55)

ACTIVITÉS DE L'ENTREPRISE

3.8/ TP fournit des services d'interprétation pour les personnes étrangères et malentendantes dans les hôpitaux. TP fournit des services de réponse à la Covid-19 (numéros d'assistance, traçage des contacts, gestion des appels des centres de santé) (voir p. 44).

8.1, 8.2/ TP est un acteur majeur des services à haute valeur ajoutée et forte intensité de main d'œuvre et du développement de l'innovation. (voir p. 38-39)

9.C/ TP contribue à rendre l'information accessible à tous et partout. (voir p. 44)

3.4, 3.8/ TP a mis en place des programmes en faveur du bien-être au travail et propose une couverture santé à ses salariés. (voir p. 24)

7.2/ Utilisation des énergies renouvelables dans le mix énergétique de TP. (voir p. 52-53)

10.4/ TP a adopté une politique de diversité et inclusion pour parvenir à une plus grande égalité.

(voir p. 32-33)

13.2/ TP s'engage à réduire l'empreinte carbone par salarié. (voir p. 52-53)

8.7, 8.8/ 16.5/ TP a adopté un ensemble robuste de politiques groupe et dispose d'une politique de santé et de sécurité et de conditions de travail alignées sur les standards internationaux. Interdiction de toute forme de corruption et extorsion ; interdiction de toute forme de travail des enfants et de travail forcé dans l'intégralité de la chaîne de valeur; déploiement d'un système d'alerte. (voir p. 24-25, 28-29, 48-49)

SOUTIENAUPACTEMONDIALDESNATIONSUNIES

2

Stratégie

14 Transformation

15 Notre stratégie

16 Mégatendances, risques et opportunités

20 Nos engagements et objectifs

21 Tableau de performance intégrée

Se transformer pour l'avenir

Pourquoi est-il si important pour Teleperformance de se transformer ?

Avec la pandémie, les entreprises ont dû se réinventer, rester au fait des nouvelles tendances et adopter des technologies innovantes pour répondre à la demande de leurs clients et être résilientes. En d'autres termes, pour survivre et prospérer dans cette nouvelle normalité, les entreprises doivent se transformer. Néanmoins, la pandémie n'a fait qu'accélérer la nécessité de se transformer. Tous les aspects de notre vie, y compris la sphère professionnelle, ont connu des bouleversements majeurs au cours de la dernière décennie, du fait des innovations technologiques et des changements dans les préférences des consommateurs. C'est pourquoi Teleperformance a fait évoluer son modèle au cours du temps, en interne mais aussi grâce à des acquisitions ciblées. Nous avons accéléré notre transformation de façon significative ces trois dernières années pour devenir un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Nos clients sont chaque fois plus réceptifs

aux solutions simples, efficaces et créatrices de valeur que nous leur proposons, comme nos solutions de Technologie, d'Analyse de données et d'excellence des

Processus (T.A.P.™). Ce parcours de transformation s'est révélé à la fois juste et indispensable au cours des douze derniers mois.

La Covid-19 a aussi accéléré la digitalisation et génère ainsi de nouvelles opportunités pour Teleperformance, notamment dans les secteurs du numérique, de la santé et de l'éducation à distance. Notre positionnement unique High Tech-High Touch, alliant la dimension humaine à la technologie, fait de nous un partenaire de choix, alors que les relations humaines sont plus que jamais essentielles dans un monde qui doit

« Nous accélérons notre transformation pour devenir un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. »

BHUPENDER SINGH

PRÉSIDENT EN CHARGE DE LA TRANSFORMATION

faire face à la distanciation physique mais qui reste socialement connecté. Nous nous appuyons sur notre expertise High Tech-High Touch pour déployer TP Cloud

Campus, plateforme virtuelle de travail à distance, et des solutions et pratiques toujours plus sûres pour nos clients et nos équipes.

Si le futur semble incertain, avec un état d'esprit positif, de l'agilité et du dévouement, nous continuerons à identifier de nouvelles opportunités et réinventer notre business pour qu'il soit durable pendant encore des décennies.

NOTRE STRATÉGIE

Pour mener à bien sa mission, Teleperformance a développé une stratégie qui s'articule autour de quatre axes principaux.

NOTRE MISSION

Aider les personnes à résoudre leurs problématiques du quotidien dans un monde changeant et toujours plus complexe.

Chaque interaction compte

Transformation

Développer des solutions à haute valeur ajoutée

Ecosystème

Great Place to Work® Recruter, former et fidéliser les meilleurs talents qui fourniront le meilleur servicep. 22 - 35

Excellence opérationnelle

Atteindre une performance globale solide via le déploiement de la méthode Lean Six Sigma et les procédures du groupep. 36 - 41

Sécurité des données et cybersécurité

Protéger l'ensemble de l'écosystème

de l'entreprise (clients, consommateurs

et employés) face aux menaces

de plus en plus nombreuses

p. 46

STRATÉGIEETTRANSFORMATION

Stratégie

TENDANCES

DESCRIPTIONEFFET COVID

• • Intelligence artificielle, objets connectés

• • Nouvelle société de citoyens hyperconnectés

• • Les données personnelles sont une marchandise de valeur

• • Vieillissement de la population

• • 68 % vivront dans des zones urbaines d'ici 2050

• • Influence grandissante de la génération Z

• • Nouveaux modèles de gestion des ressources humaines et bien-être au travail

• • Augmentation du télétravail

• • Augmentation de la demande en ressources numériques et en réseaux, nouveaux besoins en infrastructures technologiques intelligentes et résistantes

• • Déploiement de systèmes plus autonomes nécessitant des technologies réactives (5G)

  pour gérer les demandes de bande passante.

• • Anxiété du consommateur décuplée par le confinement : besoin croissant d'offres sur-mesure, d'informations en temps réel et de services

• • L'utilisation de données de localisation et autres données personnelles joue un rôle clé dans la recherche de cas contacts

• • Accélération des budgets de R&D

• • Atténuation de la guerre des talents sur le marché de l'emploi, le ratio demande des entreprises/ offre de candidats se resserre

• • Remise en question de la densification des espaces urbains.

• • La génération Z va entrer ou revenir sur un marché du travail en pleine récession.

• • Frontières entre travail et loisir rendues plus floues.

  La distanciation sociale a précipité le passage de la population active à des modèles de travail à distance. Environnements de travail de plus en plus virtuels.

• • La scolarisation à tous les niveaux a été bouleversée par la nécessité d'une distanciation sociale.

Les quatre mégatendances mondiales sont de plus en plus interconnectées et chacune d'entre elles a des effets sur les autres. Un évènement majeur tel que la crise de la Covid-19 peut avoir des conséquences importantes sur ces tendances et en accélérer les effets ou, au contraire, les ralentir.

Les principaux risques et opportunités identifiés par le groupe sont présentés ci-dessous, à travers le prisme des quatre mégatendances car ils y sont tous liés. Les enjeux matériels sont ceux mis en exergue par la matrice de matérialité qui se base sur la cartographie des risques identifiés par l'entreprise et sur une consultation des parties prenantes. La cartographie des risques financiers et extra-financiers du groupe, la matrice de matérialité et leur méthodologie sont présentées dans le document d'enregistrement universel 2020.

RISQUES ET OPPORTUNITÉSDESCRIPTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉSGESTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉSENJEUX MATÉRIELS

• • Innovation et technologie disruptive

• • Défaillance des systèmes et cybercriminalité

• • Protection des données personnelles

• • Ressources humaines et sécurité des personnes

• • Crises géopolitiques, économiques et sanitaires

• • Litiges et conflits sociaux

• • Évolution technologique très dynamique : adaptation nécessaire aux nouvelles attentes des clients afin d'anticiper une demande croissante des solutions de transformation de l'expérience client, notamment digitale

• • Utilisation croissante des technologies de l'information : risques de défaillance des systèmes informatiques et de télécommunications, des actes de malveillances ainsi que d'éventuelles erreurs humaines en interne, volontaires ou non.

• • Protection des données personnelles et respect des obligations incombant au groupe, à la fois en tant que

  Data Controller et Data Processor

• • La qualité des services délivrés par le groupe dépend de sa faculté à attirer les bons talents

• • Des conditions difficiles de travail, d'hygiène et de sécurité représentent un risque non négligeable pour les collaborateurs qui impacterait les opérations et la réputation de l'entreprise

• • Une interruption des services rendus pourrait affecter les clients, les consommateurs, les collaborateurs ou les actifs du groupe, si le groupe ne parvenait pas à déployer des mesures pour garantir la continuité d'activité (par exemple lors d'une pandémie)

• • Le groupe risque d'être impliqué dans des procédures administratives réglementaires ou judiciaires ; des restructurations pourraient affecter les relations du groupe avec ses salariés.

• • TP crée du lien entre les consommateurs et les marques, entre les citoyens et les administrations publiques, dans une société de plus en plus digitale

• • En tant que partenaire préféré de l'expérience client omnicanal, TP est bien positionné pour répondre à la demande accrue de services d'expérience client

• • « Expérience client augmentée » (interaction humaine assistée par la technologie), permettant d'offrir une réponse personnalisée en temps réel

• • Stratégie High Tech, technologie de pointe et analyses Big Data

• • Montée en compétences, avec une orientation sur l'intelligence émotionnelle et les aptitudes digitales

• • Un cadre de sécurité complet réduit le risque de fraude et de violation des données

• • Les sites TP sont principalement situés dans des zones urbaines, où la société peut tirer parti du développement du vivier de talents disponibles. Teleperformance est un employeur majeur dans de nombreux pays, notamment auprès des plus jeunes arrivés sur le marché de l'emploi

• • TP a développé des initiatives de fidélisation de ses employés (engagement, formation, bonnes conditions de travail)

• • TP a déployé une solution de travail à domicile pérenne à grande échelle : TP Cloud Campus (accès à un vivier de talents élargi, résilience en cas de pandémie)

• • Politique et procédures de santé et de sécurité au travail sérieuses et reconnues, y compris en temps de crise sanitaire

• • Plans de continuité

• • Dispositif de veille réglementaire. Dialogue avec les instances représentatives du personnel.

• • Innovation et digitalisation

• • Sécurité des données

• • Conditions de travail

• • Engagement des employés

• • Bien-être au travail

• • Santé et sécurité

• • Formation et développement

• • Dialogue social

• • Impact sur l'emploi local

MÉGATENDANCES,RISQUESETOPPORTUNITÉS

• • Rééquilibrage des économies mondiales

• • Les pays émergents deviennent exportateurs de capitaux, de talents et d'innovations

• • Renforcement du cadre réglementaire

• • Conséquences sociales et économiques du changement climatique

• • Raréfaction des ressources

• • Contraction du commerce mondial. La mise en évidence des inégalités économiques et le ralentissement du rythme historique de réduction de la pauvreté dans le monde pourraient alimenter l'agitation sociale et le populisme

• • Forte diminution de la mobilité mondiale.

  La fragilité des chaînes d'approvisionnement mondiales pourrait inciter les multinationales à envisager plus sérieusement le nearshoring. L'autonomie des États est vue comme stratégique.

• • Coopération internationale sans précédent : les défis mondiaux ne peuvent être relevés que par des approches mondiales.

• • Augmentation des dettes publiques

• • Prise de conscience des menaces existentielles mondiales et de la nécessité d'y faire face le plus rapidement possible ; des connexions et des dépendances les uns aux autres ; de l'importance de la mobilisation de tous pour faire face à une crise.

• • Vulnérabilité des sociétés et de l'économie face à des chocs externes révélée.

RISQUES ET OPPORTUNITÉSDESCRIPTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉSGESTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉSENJEUX MATÉRIELS

• • Crises géopolitiques, économiques et sanitaires

• • Éthique, corruption et droits de l'homme

• • Portefeuille client

• • Concurrence

• • Acquisition de sociétés

• • Risque de crédit

• • Autres risques financiers

• • La recrudescence de tensions politiques, d'instabilité sociale, d'actes terroristes ou d'épidémies pourraient générer la perte ou l'arrêt d'un site

• • Des pratiques non conformes aux réglementations (droits humains, lutte contre la corruption, éthique dans la conduite des affaires) pourraient se produire dans des pays où le groupe opère

• • Fidélisation des clients : la baisse de l'activité de certains clients, voire leur perte, aurait une incidence négative sur l'activité et les résultats du groupe

• • L'élargissement et la complexification de l'environnement concurrentiel peuvent conduire à une certaine pression sur les prix, qui pourrait avoir pour conséquence une baisse de l'activité du groupe et un impact négatif sur ses résultats

• • Les difficultés encourues lors d'une acquisition seraient susceptibles d'avoir un impact négatif sur les résultats du groupe si celui-ci ne parvenait pas à les surmonter pour atteindre les résultats escomptés

• • Dans le cas où un client ou une contrepartie à un instrument financier viendrait à manquer à ses obligations contractuelles, le groupe pourrait subir une perte financière

• • Risques de marché (taux de change et taux d'intérêt), de liquidité, sur actions

• • Teleperformance est un pont entre les personnes et au-delà des frontières, malgré le repli identitaire

• • Forte présence à l'international

• • Expansion des services à destination des nouveaux marchés intérieurs, notamment en Asie-Pacifique

• • Moins de 10 % du chiffre d'affaires dans des pays considérés comme incertains selon la COFACE

• • Direction juridique et de conformité déclinée dans toutes les régions opérationnelles

• • Évaluations et audits sur les pratiques locales et les droits de l'homme

• • Diversification du portefeuille client dans tous les secteurs

• • Renforcement des activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée et stratégie de transformation permettant d'élargir la panoplie de services aux entreprises

• • Processus centralisé d'acquisition piloté par la direction générale et examen par le conseil d'administration des opportunités d'acquisitions pour décision

• • Suivi permanent par le département financier des créances clients et autres débiteurs

• • Performance financière durable, malgré la crise

• • Éthique et conformité

• • Gouvernance

• • Diversité et inclusion

• • Satisfaction client

• • Chaîne d'approvi-sionnement

• • Philanthropie

MÉGATENDANCES,RISQUESETOPPORTUNITÉS

• • Risques environnementaux

• • TP pourrait faire peser des risques pour l'environnement de par une consommation excessive de ressources

• • L'augmentation des catastrophes naturelles (tremblements de terre, ouragans, inondations...) pourrait survenir et générer la perte ou l'arrêt d'un site

• • Programme Citizen of the Planet afin de réduire l'empreinte carbone du groupe ; dépendance limitée aux ressources naturelles, augmentation de la part d'énergies renouvelables.

• • Plans de continuité des activités et cellule de crise

• • Lutte contre le changement climatique

• • Catastrophes naturelles

Stratégie

L'identification des principaux risques et enjeux extra-financiers a permis de structurer la démarche RSE du groupe. Pour accomplir sa mission et répondre aux attentes de ses principales parties prenantes, Teleperformance a pris trois engagements qui vont de pair avec la stratégie du groupe :

L'employeur préféré du marché

Engagement des collaborateurs et bien-être au travail Développement professionnel

Impact positif sur les communautés locales et l'environnement

Force of Good

Droits de l'homme Diversité et inclusion

Santé et sécurité

Un partenaire de confiance

Éthique des affaires Expérience client et innovation Sécurité des données Performance durable

Great Place to Work® : être le meilleur employeur dans son secteur afin de recruter, former et retenir les meilleurs talents.

Développement d'un écosystèmeÊtre un partenaire de confiance pour toutes les parties prenantes du groupe en adoptant les standards éthiques les plus élevés, et en délivrant de la valeur à long terme.

Être un acteur citoyen dans la sphère d'influence du groupe en contribuant à la création d'emplois et à l'économie locale, en ayant un impact positif sur les communautés et en promouvant une utilisation durable des ressources naturelles.

LE GROUPE SE FIXE AINSI DES OBJECTIFS AMBITIEUX :

• • Atteindre 7 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 14,5% de marge d'EBITA en 2022, grâce à une croissance organique soutenue, le développement des solutions T.A.P.TM et la poursuite d'acquisitions ciblées dans les services à forte valeur ajoutée ;

• • Poursuivre l'obtention de certifications de meilleur employeur, reflet d'un engagement fort en faveur de ses collaborateurs ;

• • Maintenir une répartition hommes/femmes globalement équivalente dans les effectifs du groupe et dans les postes d'encadrement, et accroître la part des femmes au sein des instances dirigeantes, pour atteindre notamment 30% de femmes au comité exécutif d'ici 2023 ;

• • Accélérer son engagement dans la lutte contre le changement climatique, en augmentant la part d'énergies renouvelables dans la consommation électrique totale du groupe à 25% en 2023. Teleperformance s'est par ailleurs engagé dans l'initiative Science Based Targets (SBTi).

Tableau de performance intégré

Un partenaire de confiance

Employés formés au code de conduiteDéploiement de la ligne d'alerte éthique

% des employés formés à la sécurité des données et cybersécurité

Experts TAPTM (technologie, analyse de données, excellence des processus)Chiffre d'affaires (M€)*Croissance organique*

2017

NA

NA

NANA

4 180

9,0 %

2018

65 %NA

NA

400

4 441

9,0 %

Marge EBITA*

10,6 %

5 355

75 %

84 %

98 %

600

2020

*La rémunération annuelle variable des mandataires sociaux dépend de la réalisation de ces objectifs stratégiques.

ODD

NOSENGAGEMENTETOBJECTIFS

Human touch, être l'employeur préféré du marché

22 Gestion des ressources humaines

24 Santé et sécurité

26 Formation et développement de carrière

28 Conditions de travail

30 Engagement des employés

32 Diversité et inclusion

Quelle est votre approche des ressources humaines ?

Teleperformance se positionne comme une entreprise résolument tournée vers l'avenir et place la dimension humaine et l'intelligence émotionnelle au cœur de sa stratégie. Seule la dimension humaine permet d'offrir des interactions uniques et riches de sens pour les consommateurs mais aussi, et surtout, pour nos collaborateurs. Notre approche High Touch vise

à améliorer continuellement l'expérience employé en les accompagnant tout au long de leur carrière: recrutement, intégration, développement des compétences, etc.

La Covid-19 a bouleversé nos façons de travailler et aura un impact durable sur notre gestion des ressources humaines. Nous nous engageons à adapter toutes nos procédures au télétravail, avec notamment le déploiement de TP Cloud Campus, et à maintenir nos employés engagés malgré la distance. En 2021, nous nous concentrerons sur le développement de la carrière de nos employés et nous irons plus loin dans la promotion de la diversité à tous les niveaux.

Comment mesurez-vous le succès de votre approche High Touch ?

Le meilleur moyen de mesurer le succès de notre stratégie est d'interroger directement nos employés! Chaque année, et depuis 2008, nous réalisons une enquête de satisfaction employés de grande envergure : l'E.Sat. En 2020, le niveau de satisfaction de nos collaborateurs a augmenté : ils ont particulièrement salué la priorité donnée par Teleperformance à leur

« Le bien-être de nos employés est notre priorité. »

ALAN WINTERS

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

santé et à la sauvegarde de leur emploi. Pour aller plus loin nous avons mis en place des enquêtes Pulse pour recueillir le ressenti de nos collaborateurs en temps réel, un outil essentiel en cette année si agitée.

Par ailleurs, 87 % de nos employés travaillent dans des filiales certifiées Great Place To Work®, un classement indépendant qui prend en compte le degré de satisfaction des employés à travers une enquête qui leur est adressée. Nous sommes fiers de ces récompenses qui démontrent que le bien-être de nos employés est notre priorité.

28 pays certifiés

Albanie, Allemagne WAHA, Arabie Saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Colombie, Costa Rica, Egypte, El Salvador, Emirats Arabes Unis, Espagne, Etats-Unis, Grèce, Kosovo, Inde, Indonésie, Madagascar, Malaisie, Maroc, Mexique, Pérou, Philippines, Portugal, République dominicaine, Royaume-Uni, Russie, Tunisie.

ENJEUX MATÉRIELS

Engagement des collaborateurs

Bien-être au travail

ODDINDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE 2020

87%

des salariés du groupe travaillent dans une filiale certifiée « meilleur employeur »

ELECTRONIC TELEPERFORMANCE OPERATIONAL PROCESSES AND STANDARDS

SENIAMUHSECRUOSSERSEDNOITSEG

Teleperformance vise à fournir à ses collaborateurs, ses fournisseurs et ses visiteurs les normes de sécurité et de santé au travail les plus élevées. Si la santé et la sécurité ont toujours été un enjeu majeur pour le groupe, la pandémie de Covid-19 n'a fait que renforcer son importance.

Politique de santé et de sécurité

La politique de santé et de sécurité déployée par le groupe va au-delà des exigences réglementaires locales lorsque celles-ci sont moins protectrices. Elle repose non seulement sur les responsabilités de l'employeur et des salariés, mais également sur la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux risques qui existent sur le lieu de travail et sur la promotion de l'ensemble des moyens de prévention.

ENJEUX MATÉRIELS

Santé et sécurité

ODD

Des modules de formation obligatoires ont été déployés à travers le groupe et chaque filiale fait l'objet d'une évaluation et d'un audit de santé et de sécurité. Pour réduire les facteurs de stress et favoriser le bien-être au travail, plusieurs actions ont été déployées en complément du programme santé et bien-être du groupe, Passion for you :

• • espaces de travail ergonomiques ;

• • horaires flexibles et télétravail afin de renforcer l'équilibre de vie des collaborateurs ;

• • accès à des plateformes de santé, à des spécialistes de la santé et de l'alimentation, à des médecins et des infirmières sur site et à une complémentaire santé.

Gouvernance de la santé et de la sécurité

INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE 2020

Le département global de santé et de sécurité travaille en étroite collaboration avec des experts en santé et en sécurité locaux, régulièrement formés, qui composent un réseau mondial au sein du groupe. Dans chaque pays, des comités de santé et de sécurité centralisent les enjeux de tous les sites et permettent aux responsables de déployer de manière efficace la politique globale au sein de leur entité. Ils sont généralement composés de représentants du personnel, de membres de la direction locale, d'experts locaux et, parfois, de personnel médical.

1,2

Taux de fréquence des accidents de travail* (hors accidents de trajet)

*par million d'heures de production payées

76%

de salariés formés à la politique de santé et de sécurité

Gestion de la crise de la Covid-19

Pour faire face à la crise sanitaire, Teleperformance a poursuivi deux objectifs stratégiques :protéger les collaborateurs et assurer leur santé et leur sécurité ;protéger les emplois, en assurant la continuité des services.

Le groupe a rapidement réagi en prenant plusieurs mesures :

• • Une politique stricte de sécurité et d'hygiène déployée dans le monde entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale dédiée, pour garantir le respect des recommandations de l'OMS sur la distanciation sociale et les gestes barrières, le renforcement des mesures d'hygiène, de nettoyage et de désinfection des locaux, et la mise à disposition rapide et partout de matériel de protection (distribution de plus de sept millions de masques dès le mois de mars 2020 et de nettoyants hydroalcooliques).

• • Le télétravail a été massivement déployé pour tous les postes qui le permettaient au vu des contraintes techniques, matérielles et légales. En huit semaines, plus de 200 000 collaborateurs étaient en télétravail vs moins de 10 000 avant la pandémie.

• • Une gouvernance dédiée, ayant pour objet la gestion de la pandémie au quotidien.

• • Une communication structurée sur la pandémie destinée à l'ensemble des parties prenantes, avec par exemple des webinaires hebdomadaires du Président Directeur Général.

• • Des outils de suivi et de contrôle internes et externes : un rapport quotidien de suivi de l'évolution de la pandémie dans chacun des sites du groupe, plus de 300 inspections des autorités sanitaires et de nombreuses certifications externes démontrant l'adéquation des mesures mises en place.

• • Le remboursement des frais de vaccination engagés par ses collaborateurs dans les pays où ils ne seraient pas pris en charge par le système de santé local.

VALENTINI CHATZIPASCHALI

Je voudrais remercier TP de m'avoir donné la chance de travailler à domicile. Cette période de pandémie a été stressante, d'autant que mon mari et moi sommes tous les deux des personnes à risque, et je ne sais pas ce que j'aurais pu faire sans ça. Je ne suis pas du tout stressée, j'aime ce que je fais, et c'est la meilleure chose qui me soit arrivée dans ma vie professionnelle, tout ça grâce au soutien et à l'aide de l'entreprise .

SANTÉETSÉCURITÉ

La politique de développement de Teleperformance repose sur de nombreux programmes de formation et de développement personnel proposés aux collaborateurs tout au long de leur carrière.

Teleperformance favorise la promotion interne et propose un suivi régulier de la performance de ses collaborateurs. Chaque employé a des objectifs quantitatifs et qualitatifs prédéfinis et reçoit des évaluations régulières qui permettent de tracer son plan de carrière.

Les cultures et les valeurs de Teleperformance, et celles de ses clients, sont alignées et placées au centre de la formation. Les techniques d'apprentissage sont régulièrement revues pour obtenir les meilleurs résultats et révéler le potentiel de chaque collaborateur.

Séminaire d'intégration dédié à la culture et aux valeurs du groupe

Modules sur les politiques du groupe, la santé et la sécurité, la politique RSE

Programme dédié à la conformité, à la lutte contre la corruption et à la sécurité

Amélioration continue

Mise à jour des connaissances et formations régulières

Développement des compétences

Gamification

(apprentissage par le jeu) : quiz, jeux basés sur des indicateurs clés de performances Intelligence émotionnelle et soft skills

Spécialisation

Intégration

Les premiers mois, les nouveaux arrivants consacrent 50% de leur temps au développement de compétences.

Ils sont intégrés dans des équipes réduites et accompagnés par un responsable de formation jusqu'à leur intégration complète.

FORMATIONETDÉVELOPPEMENTDECARRIÈRE

Conditions de travail

Temps de travail et congés

Le groupe déclare dans sa charte des droits de l'homme que le temps de travail est plafonné à 48 heures hebdomadaires, à l'exception des heures supplémentaires qui s'appliquent au cas par cas et toujours en conformité avec les législations locales, dans la limite de 60 heures de travail hebdomadaires, conformément aux conventions de l'OIT.

Plus de 70% des salariés de Teleperformance bénéficient de congés payés annuels qui vont au-delà de la législation locale. Ces congés supplémentaires dépendent des accords d'entreprise propres à chaque filiale du groupe.

Rémunération et bénéfices

Teleperformance offre des salaires compétitifs et décents dans toutes ses opérations. L'enveloppe de rémunération globale comprend une rémunération fixe, ainsi qu'une prime sur résultats et d'autres avantages. La politique de rémunération du groupe a pour objectifs d'attirer et de fidéliser les talents, de récompenser la performance individuelle et collective, et d'être équitable et cohérent avec les objectifs financiers et opérationnels du groupe.

Le groupe permet à 97% des salariés d'accéder à une couverture santé. Plus de 60% des entités étendent la couverture santé aux membres de la famille des salariés. 80% des employés du groupe bénéficient de tickets-restaurant ou assimilés. Un quart des filiales du groupe fournissent des transports gratuits, notamment pour le travail de nuit.

Droits de l'homme

En 2020, le groupe s'est doté d'une nouvelle procédure d'évaluation en matière de droits humains et de libertés fondamentales. La direction RSE du groupe a ainsi évalué 19 de ses filiales, représentant plus de 80% des effectifs du groupe, sur 70 points de contrôle portant sur les enjeux de discriminations, des conditions de travail, du travail des enfants, du travail forcé, de liberté d'association, d'accès aux mécanismes d'alerte et de protection des données personnelles.

Cette procédure permet d'évaluer la conformité des pratiques de ses filiales aux codes et aux politiques du groupe, ainsi qu'aux principaux standards mondiaux. Elle permet aussi d'identifier des zones de risques à améliorer et corriger, des bonnes pratiques à étendre, et de suivre les progrès ainsi que la bonne mise en œuvre des plans correctifs par une évaluation reconduite annuellement.

TP Indonésie célèbre sa certification

Great Place To Work®.

CONDITIONSDETRAVAIL

Pour conserver le lien avec ses employés, et préserver leur sentiment d'appartenance et de fierté malgré le télétravail et la distanciation sociale, Teleperformance a organisé plusieurs évènements innovants à distance.

Diversité et inclusion

Si Teleperformance est le leader sur le marché aujourd'hui, c'est aussi grâce à sa diversité. Cette diversité propre à l'ADN du groupe lui a permis de mieux accompagner ses collaborateurs, ses clients et leurs propres clients. Elle n'est pas le fruit du hasard mais le résultat de la décision chaque jour renouvelée de rechercher des personnes de différents genres, origines, orientations sexuelles, statuts économiques et sociaux, porteuses de handicaps, etc. La diversité des collaborateurs permet d'apporter des solutions innovantes aux clients du groupe et autres parties prenantes.

Pour intégrer la diversité dans ses activités quotidiennes, Teleperformance travaille constamment à identifier et faire tomber les barrières qui empêcheraient ses collaborateurs de se sentir pleinement intégrés et engagés. Le respect et l'équité sont essentiels pour nourrir un environnement où chacun a la place de s'exprimer librement et être authentique.

Teleperformance s'engage à promouvoir et soutenir activement la diversité et l'inclusion au travail et dans sa sphère d'influence. Le groupe attend de ses employés qu'ils soient conscients des différences de chacun, y compris de celles qui sont invisibles, et d'agir de façon respectueuse afin de créer et conserver un environnement de travail positif et solidaire.

La diversité inhérente de Teleperformance lui a permis de se positionner au sommet. Son choix de favoriser la diversité et l'inclusion lui permettra d'y rester.

DIVERSITÉETINCLUSION

Le groupe a mis en place un ensemble de procédures et de directives pour promouvoir l'égalité de traitement entre hommes et femmes. L'objectif de Teleperformance est de maintenir une répartition hommes/femmes globalement équivalente dans les effectifs du groupe et dans les postes d'encadrement, et d'accroître la part des femmes au sein des instances dirigeantes.

Créée en 2019, l'initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail et à impulser un changement positif.

TP Women soutient la diversité, l'inclusion et la parité et s'engage pour l'égalité des chances à tous les niveaux et sous toutes ses formes. En 2020, plusieurs actions ont été menées, comme par exemple :

• • Programme de mentorat pour aider les salariées à fort potentiel à atteindre des fonctions élevées au sein de l'entreprise.

• • Revue des procédures de recrutement et de promotion pour les postes de direction.

• • Tableaux de bord pour suivre les évolutions par région et par fonction.

• • Réseaux pour sensibiliser et promouvoir l'égalité. Teleperformance a lancé son initiative #TPMenForWomen alignée sur la campagne #HeForShe des Nations unies qui encourage les hommes à agir pour la parité.

Évolution de la part des femmes dans les effectifs du groupe

Objectifs : Maintenir entre 45 et 55 %

60

50Parité

40

30

20

10

02020

2019

2023

Encadrement

Index d'égalité femmes-hommes

En 2020, Teleperformance France a obtenu un score de 94/100 à l'index d'égalité entre les hommes et les femmes, vs 84 en 2019.

Les sociétés dont la note est supérieure à 75/100 sont considérées comme des lieux de travail prônant l'égalité entre les hommes et les femmes.

Conformément au décret français n°2019-15, cet index évalue cinq critères :

• • la réduction de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes : Teleperformance France a obtenu un score de 39 sur 40 sur ce critère, ce qui signifie que les disparités de salaires sont inférieures à 1% ;

• • l'égalité des chances d'obtenir une augmentation de salaire ;

• • l'égalité des chances d'obtenir une promotion ;

• • le fait que toutes les femmes soient augmentées à leur retour de congé maternité, lorsque des augmentations ont été accordées en leur absence ;

• • le nombre de personnes du genre sous-représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations.

Le groupe a décidé de généraliser la réalisation de l'index d'égalité salariale dans 19 de ses filiales représentant plus de 80% des effectifs en suivant la même méthodologie. Le score obtenu en moyenne par les 19 filiales évaluées est de 79/100, au-dessus du seuil de 75. Le score obtenu en moyenne sur l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes est de 38/40, soit des disparités de salaires entre 1% et 2%.

94/100

à l'index d'égalité femmes-hommes

en 2020 pour TP France

%

Moins de 1 d'écart de salaire

entre les hommes et les femmes chez TP France

TPWOMEN

Un partenaire de confiance

• 36 Smart-Shoring et TP Cloud Campus

• 38 Solutions et innovation

• 40 Plateformes digitales et gestion de la performance

• 42 Un partenaire stratégique pour nos clients

• 44 Les consommateurs et les fournisseurs

• 46 Sécurité des données et cybersécurité

• 48 Éthique et conformité

Smart-Shoring, une offre évolutive

disponible partout dans le monde

Teleperformance propose des options d'externalisation innovantes pour garantir la résilience, la souplesse et la flexibilité nécessaires à la performance de ses clients sur le long terme. Avec des équipes expertes et engagées réparties dans le monde entier, et gérées de manière centralisée, le groupe fournit une souplesse opérationnelle optimale tout en s'affranchissant des frontières géographiques.

Teleperformance est aussi un pionnier dans le développement des plateformes multilingues qui regroupent des collaborateurs de toutes les nationalités dans un seul et même lieu pour mener des programmes paneuropéens et panasiatiques.

UNPARTENAIREDECONFIANCE

Teleperformance fournit des solutions innovantes pour s'adapter à l'évolution des marchés, des économies et des technologies.

Teleperformance accompagne ses clients dans leur transformation digitale pour améliorer le parcours client, gagner en efficacité et générer de la valeur dans l'expérience client, dans un environnement commercial en constante évolution.

Le groupe a ainsi élaboré un dispositif de transformation, T.A.P.™ (Technologie, Analyse de données, excellence des Processus), qui s'adapte à toutes ses offres de services, et est basé sur trois piliers :

• • Technologie : amélioration de la productivité grâce à l'automatisation intelligente et des solutions novatrices

• • Analyse de données : extraction d'informations exploitables à partir d'un grand nombre de données d'interaction client et d'analyse de conversations

• • Excellence des Processus : amélioration de l'efficacité et de l'efficience : développement de modèles d'exploitation ciblés, mise en place de programmes de transformation à grande échelle, etc.

ENJEUX MATÉRIELS

T.A.P.™ allie la méthode Lean Six Sigma et la conception créative (Design Thinking) pour assurer la transformation. Il encourage une approche collaborative et consultative, et propose des solutions sur mesure et adaptées aux besoins de chaque client.

Satisfaction client Innovation & digitalisation

ODD

L'approche holistique T.A.P.™ de Teleperformance soutient les clients tout au long du développement et du déploiement du dispositif, jusqu'à la garantie de résultats.

INDICATEURS CLÉS

DE PERFORMANCE 2020

+ 2 000

projets T.A.P.TM déployés

700

experts en technologie, solutions analytiques et processus métiers T.A.P.™

7 000

bots déployés

Teleperformance a développé un ensemble complet d'une centaine de plateformes exclusives en support à ses projets de transformation digitale, parmi lesquelles :

Expérience client omnicanal

PLATEFORMESDIGITALESETGESTIONDELAPERFORMANCE

Un partenaire stratégique pour nos clients

Comment demeurer un partenaire de choix pour vos clients ?

Nous avons développé une stratégie basée sur une compréhension méthodique des besoins en transformation de nos clients et sur une expertise par industrie. Ainsi nous développons des solutions innovantes, personnalisées et adaptées aux besoins de chaque client et une expérience unique à chaque interaction.

Nous nous engageons auprès de nos clients à être agiles et flexibles, rapides dans la mise en place des

solutions, solides financièrement et fiables dans la protection des systèmes et des données personnelles.

La mobilisation des équipes en interne est essentielle pour délivrer nos objectifs et former une structure unique, One TP. Elle nous permet de fournir des services de manière cohérente dans le monde entier et d'assurer une satisfaction constante et sans faille des clients. La diversité de nos équipes est une autre source essentielle de performance et d'innovation. Aujourd'hui, nous sommes fiers de travailler pour la plupart des grandes marques mondiales(1) et plus de 50% de notre chiffre d'affaires est réalisé auprès de clients globaux. Leur fidélité, qui s'illustre par une durée de relation moyenne de 13 ans, est le meilleur indice de leur satisfaction.

MIRANDA COLLARD

DIRECTRICE DE LA GESTION DES CLIENTS STRATÉGIQUES, PRÉSIDENTE DE TP WOMEN

Quels sont les vecteurs de croissance de Teleperformance en cette période de crise sanitaire mondiale ?

Nous en distinguons quatre : la croissance de secteurs numériques qui se portent plutôt bien pendant la crise ; l'ouverture du marché non externalisé, certaines entreprises faisant appel à l'externalisation auprès d'experts proposant notamment des solutions de télétravail ; les entreprises affectées économiquement par l'environnement actuel, qui voient dans l'externalisation une solution flexible leur permettant de rationaliser rapidement leur structure de coûts ; et les gains de parts de marché sur une concurrence fragmentée qui a parfois eu du mal à garantir la sécurité et la flexibilité des services dans ce nouvel environnement.

(1) Forbes top brands - 2020

Quelle organisation commerciale pour gagner autant de contrats au niveau mondial ?

L'évolution de l'organisation commerciale de Teleperformance s'est adaptée à celle du marché et des attentes des clients. Nous sommes passés sur la dernière décennie d'un modèle de développement centré sur les clients locaux à un modèle centré sur les clients régionaux et globaux. La force de vente s'est adaptée en conséquence en développant une approche client agile pour vendre davantage de solutions globales sur plusieurs marchés, plutôt qu'une seule solution sur un seul marché. Cette transformation s'est accélérée au niveau mondial sur les deux dernières années, avec notamment le renforcement de l'offre de services à forte valeur ajoutée incluant l'approche conseil de nos équipes T.A.P.TM.

UNPARTENAIRESTRATÉGIQUEPOURNOSCLIENTS

Une expertise mise au service des citoyens et des gouvernements pendant la crise de la Covid-19 Teleperformance travaille avec les gouvernements et les services de santé publique pour fournir des services d'information aux citoyens : numéros d'assistance accessibles 7j/7 et 24h/24, prise en charge du traçage des contacts, gestion des appels des centres de santé, rapatriement des ressortissants ainsi que logistique des campagnes de vaccination etservices annexes.

Des milliers de professionnels de Teleperformance sont en première ligne dans la bataille mondiale contre la Covid-19.

En Tunisie, une équipe d'une vingtaine d'opérateurs Teleperformance expérimentés a été mise à l'entière disposition du SAMU. Elle a été formée et accompagnée par des professionnels de la santé afin de garantir la meilleure gestion possible de la prise d'appels lors de cette crise sanitaire.

En Grèce, une équipe de support 24h / 24 et 7j / 7 a été mise à disposition de l'organisation nationale de la santé pour gérer les appels reçus sur la Covid-19.

Teleperformance a été capable de mettre en place en trois jours notre plus grand projet en matière d'information de la population à Tarente. Nous avons vraiment apprécié leur réactivité et leur engagement total pour offrir un soutien vital à nos citoyens dans un moment critique.

GABRIELLA FICOCELLI

CONSEILLÈRE MUNICIPALE EN CHARGE DES SERVICES SOCIAUX, TARENTE (ITALIE)

Une expérience personnalisée Teleperformance est une société de personnes aidant d'autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien. Le groupe propose une expérience client personnalisée de qualité pour tous et contribue à rompre des barrières sociales, géographiques et culturelles grâce à ses services :

• • Expérience client : passerelle entre des marques, des services publics et des clients, services délivrés en 265 langues et sur tous les canaux de communication, accès à un service client facilité pour des personnes en situation de handicap, vivant dans des zones reculées ou sans moyen de transport, contribution à l'intégration digitale pour les personnes âgées, etc.

• • Services spécialisés : les solutions LanguageLine permettent d'entrer en relation avec un interprète professionnel en direct dans un délai de 30 secondes, et ainsi sauver des vies lors des appels aux urgences et dans les hôpitaux ou encore apporter une plus grande équité face aux démarches juridiques. Elles permettent aussi aux sourds et malentendants, ainsi qu'aux personnes maîtrisant mal l'anglais, d'être compris et vus par leur interlocuteur dans 37 langues, y compris en langue des signes britannique et américaine.

LESCONSOMMATEURSETLESFOURNISSEURS

Sécurité des données et cybersécurité

Dans ce contexte, le groupe continue de renforcer et d'élargir son programme de protection des données et de cybersécurité. Le programme et les contrôles sont régulièrement examinés et actualisés pour couvrir les exigences de lois plus récentes ou mises à jour, et pour rester à la pointe des normes internationales :

• • la nouvelle norme ISO 27701, qui est en cours de déploiement dans tout le groupe. Il s'agit d'une extension des exigences contenues dans la norme ISO 27001 déjà en place ;

• • la norme PCI (Payment Card Industry) ;

• • la norme HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability Act) ;

• • les règles d'entreprise contraignantes ou Binding Corporate Rules (BCR), validées depuis 2018.

Le groupe s'appuie sur un ensemble de 14 politiques de conformité et de sécurité innovantes, dénommées Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP),

destinées à anticiper et limiter les risques de fraude ou de violation des directives de sécurité.

Le comité pour la technologie, la protection et la sécurité des données personnelles est l'organe de gouvernance chargé d'évaluer les risques et de garantir que les projets soient menés conformément à la politique globale pour la sécurité et la protection des données personnelles. Le cadre de protection est aussi renforcé par une fonction d'audit de la conformité.

MICHAEL DE SALLES

Teleperformance a introduit un niveau d'innovation dans lasécurité des centres de contacts qui dépasse souvent les contrôles de sécurité interne de ses clients concernant la prévention et la détection anticipée de la fraude.

SÉCURITÉDESDONNÉESETCYBERSÉCURITÉ

La direction de la conformité mondiale de Teleperformance est une structure dédiée composée d'équipes en charge du développement, de la mise en place et de l'amélioration continue du programme de conformité du groupe.

Comment est organisée la fonction conformité chez Teleperformance ?

Les membres de l'équipe de conformité interagissent avec d'autres fonctions telles que le juridique, la finance, les opérations, la protection des données, la RSE ou encore les RH à travers toutes les régions. Cette structure dédiée s'assure que nos politiques et procédures sont effectivement mises en œuvre à l'échelle du groupe. Nous fournissons des rapports réguliers au comité d'audit, des risques et de la conformité du conseil d'administration.

Nos principales missions sont de structurer et faire évoluer le cadre de conformité du groupe en fonction des nouvelles réglementations et des bonnes pratiques, et de veiller à son application dans toutes les filiales. Pour cela, nous nous appuyons notamment sur la fonction d'audit de sécurité et conformité.

En 2020, nous avons achevé l'alignement structurel des équipes opérationnelles et des fonctions support au niveau du groupe pour pouvoir réagir de manière plus agile et cohérente.

Quelles sont les fondements et les priorités du programme de conformité chez Teleperformance ?

Teleperformance s'engage à respecter les normes et règlements nationaux et internationaux qui promeuvent les plus hauts standards éthiques : le Pacte mondial des Nations unies, la Déclaration

LEIGH RYAN

DIRECTRICE JURIDIQUE ET RESPONSABLE DE LA CONFORMITÉ ET DE LA PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLES

universelle des droits de l'homme, les conventions de l'OIT, les principes directeurs de l'OCDE.

Le cadre global de la conformité chez Teleperformance repose sur son Code d'éthique et sur son Code de conduite.

Parmi d'autres domaines de la conformité, nous nous concentrons en particulier sur notre programme anti-corruption, largement renforcé en 2020 à la suite d'un audit de conformité mené sur les procédures existantes. Nous avons également mis en place une procédure standardisée d'évaluation des tiers, et améliorons continuellement le programme de sécurité des données, qui fait partie des plus importantes priorités du groupe.

Notre PROGRAMME GLOBAL

ANTI-CORRUPTION

Teleperformance est engagé dans la prévention des actes de corruption sous toutes ses formes, adoptant un principe de tolérance zéro. Son programme anti-corruption repose sur :

• • un engagement fort de la direction ;

• • une organisation dédiée comprenant une équipe pluridisciplinaire chargée du pilotage du dispositif et une définition claire des responsabilités ;

  • • un plan de communication spécifique pour informer toutes les parties prenantes ;

• • un ensemble de mesures permettant de prévenir tout fait de corruption ou de trafic d'influence, de les détecter au plus vite et de réagir le cas échéant.

Prévenir

• • Code de conduite comportant les règles de base à suivre et les comportements à proscrire.

  • • Cartographie des risques de corruption pour identifier et évaluer les risques de corruption.

    • • Programme de formation pour sensibiliser aux risques de corruption.

  • • Procédure de due diligence avant la signature de contrats avec des tiers.

• • Sanctions et mesures disciplinaires en cas de manquement aux principes

établis par le Code de conduite.

• • Retour d'expérience et mesures correctives.

Détecter

• • Contrôles et audits pour prévenir et détecter tout fait de corruption.

• • Suivi d'indicateurs de performance et de conformité pour garantir la mise en œuvre effective des mesures.

• • Ligne d'alerte éthique (Global

  Ethics hotline)

  ouverte à toutes les parties prenantes et confidentielle.

Emploi local et

Impact Sourcing

En tant qu'employeur de premier plan dans la plupart des régions où il opère, le groupe s'engage à avoir un impact positif sur les économies locales et, plus généralement, sur la vie des populations.

Teleperformance est une porte d'entrée dans la vie

active pour les jeunes : en 2020, 85 000 agents ont été embauchés pour leur toute première expérience professionnelle. Teleperformance propose de nombreuses opportunités de développement : il enregistre un taux de promotion interne élevé et la plupart des cadres dirigeants sont issus des communautés locales. Le groupe contribue à la progression des classes moyennes et au développement de l'emploi des femmes dans les pays en développement où il emploie plus de 70% de sa main-d'œuvre.

Teleperformance est membre de la Global

Impact Sourcing Coalition (GISC) depuis sa création et fait ainsi partie des entreprises qui visent à offrir des opportunités d'emploi formel à des personnes qui n'y auraient que difficilement accès autrement : personnes en chômage longue durée, vivant sous le seuil de pauvreté, en situation de handicap, réfugiés, vétérans, etc.

Teleperformance fait partie du palmarès des champions de l'Impact Sourcing de l'association professionnelle IAOP (1). En 2020, Teleperformance a adopté pour la

(1) International Association of Outsourcing Professionals®.

SARA ENRIGHT

DIRECTRICE DE LA GLOBAL

IMPACT SOURCING COALITION

En adoptant l'Impact Sourcing Standard,

Teleperformance a pris des mesures

importantes pour mettre à jour ses

pratiques et ses politiques de recrutement

et de ressources humaines afin d'être

plus inclusif, faisant ainsi progresser son

engagement à employer des personnes

diverses qui autrement rencontreraient

des obstacles pour obtenir un emploi

décent.

première fois le standard Impact Sourcing, démontrant la robustesse de ses politiques et de ses programmes d'inclusion par l'emploi, et sa volonté d'entrer dans une démarche d'amélioration continue.

Au 31 décembre 2020, plus de 70 000 Impact Workers issus de minorités ou de communautés défavorisées étaient employés par Teleperformance, leur permettant ainsi d'accéder à un emploi décent et à de meilleures conditions de vie.

IMPACTSURL'EMPLOILOCAL

Citizen of the Planet

Les impacts environnementaux liés à l'activité de Teleperformance résultent principalement de la consommation d'électricité, qui représente 92% de son empreinte carbone.

En 2020, l'empreinte carbone par salarié du groupe a enregistré une baisse de 27,5%, en partie due à la pandémie de la Covid-19. En effet, Teleperformance a observé une diminution des émissions grâce à une moindre fréquentation des sites et un usage accru du télétravail, même si des besoins énergétiques ont néanmoins été maintenus pour maintenir les bâtiments en activité.

Le rapport complet de Teleperformance sur le changement climatique, qui adopte le cadre de reporting de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) est disponible dans le document d'enregistrement universel 2020.

l'impact environnemental des activités opérationnelles du groupe et la sensibilisation de ses collaborateurs et autres parties prenantes.

CITIZENOFTHEPLANET

Lancée en 2006, Citizen of the World (COTW) est l'initiative caritative de Teleperformance visant à générer un impact positif sur les communautés locales, et notamment à aider les enfants en situation de vulnérabilité et leurs familles à subvenir à leurs besoins.

En 2020, les actions de Citizen of the World se sont portées sur deux causes principales :

• • le soutien aux communautés locales particulièrement affectées par la pandémie de la Covid-19 ;

• • la poursuite des partenariats engagés auprès d'écoles et ONGs soutenant l'accès à l'éducation des enfants les plus vulnérables.

Quel est votre rôle chez Teleperformance ?

Ma carrière chez Teleperformance a démarré en 2008, en tant que conseiller client. J'ai ensuite occupé diverses fonctions, comme responsable de l'engagement des employés en 2016, jusqu'à mon rôle actuel d'ambassadrice RSE. Je fais le lien avec les différents départements pour faire progresser les enjeux sociaux et environnementaux, et coordonne par ailleurs les campagnes caritatives de Citizen of the World au sein de TP États-Unis.

Que représente Citizen of the World pour vous ?

Pour moi, c'est une réelle vocation. Au cours de ces années, ma passion pour le programme Citizen of the World n'a cessé de croître. Je suis très fière de faire partie d'une entreprise aussi engagée auprès des communautés. C'est un honneur de pouvoir apporter ma contribution à un monde meilleur, et un défi de représenter Teleperformance dans ses activités de responsabilité sociétale.

TP États-Unis est l'une des filiales les plus engagées dans le programme. Quels sont vos secrets pour créer autant d'émulation ?

Je crois que la meilleure façon de fédérer nos collègues et d'encourager les dons, c'est d'abord les écouter et comprendre ce qui les passionne et ce qui leur donne envie de participer. Il faut savoir créer une relation de confiance authentique. Les remercier et reconnaître la contribution de chacun est essentiel, et même plus important que le don lui-même.

« Les remercier et reconnaître la contribution de chacun est essentiel, et même plus important que le don lui-même. »

AMBER GREGORY

AMBASSADRICE RSE ET

CITIZEN OF THE WORLD, ÉTATS-UNIS

CITIZENOFTHEWORLD

Gouvernance d'entreprise

56 Présentation de la gouvernance

58 Composition du conseil d'administration

60 Fonctionnement du conseil d'administration

62 Composition du comité de direction générale

63 Structure de rémunération des mandataires sociaux

Présentation générale de la gouvernance d'entreprise

Composition du conseil d'administration au 31 décembre 2020

Stephen WINNINGHAM

⁕

Patrick THOMAS

L

Angela Maria SIERRA-MORENO

I

Christobel SELECKY

I

I

Daniel JULIEN

I

Emily ABRERA

⁕

16

administrateurs

Alain BOULET

⁕

I

Pauline GINESTIÉ

I

Robert PASZCZAK

Wai PING LEUNG

Jean GUEZVéronique de JOCAS

Mandats à échéance en 2021

Politique de diversité au sein du conseil

Engagé en faveur de la diversité, résolument tourné vers l'international et majoritairement indépendant.

administrateur référent

administrateurs représentant les salariés

d'indépendants*

Administrateur représentant les salariés

de femmes*

ans d'âge moyen

nationalités représentées

d'administrateurs de nationalité étrangère ou binationaux

Présence au conseil

18,8 %

*Les administrateurs représentant les salariés ne comptent pas dans le calcul des pourcentages d'indépendance et de parité.

12,5 %

< ou égal à 1 anentre 2 et 7 ansentre 7 et 12 ans> 12 ans

Les coulisses du conseil

Un conseil d'administration divers et expérimenté pour définir les orientations stratégiques du groupe

Quel est le rôle du conseil d'administration dans la gestion des risques, et notamment dans la crise de la Covid-19 ?

L'une des principales attributions du conseil est d'examiner les opportunités et les risques tels que les risques financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux, ainsi que les mesures prises en conséquence, en lien avec la stratégie. Nous nous appuyons en partie sur les travaux du comité d'audit, des risques et de la conformité, qui évalue

l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, nous prévient des difficultés et risques éventuels et émet toute recommandation appropriée. Avec la création du comité RSE, une partie de la gestion des risques extra-financiers va lui être confiée. Le comité RSE aura ainsi la charge d'examiner les risques sociaux, sociétaux et environnementaux, et de s'assurer que les engagements clés du groupe en la matière sont respectés. Les deux comités auront vocation à interagir.

Le conseil s'est fortement mobilisé en 2020 face à la Covid-19, avec des réunions hebdomadaires au plus fort de la crise. Nous recevions chaque semaine un rapport permettant de suivre l'évolution de la pandémie dans le groupe, et d'apprécier l'adéquation des mesures mises en œuvre par le management. Je crois que Teleperformance et ses organes de gouvernance à tous les niveaux ont montré une grande agilité, permettant au groupe de réagir vite, d'assurer la sécurité de ses collaborateurs et de saisir de nouvelles opportunités, comme par exemple avec le lancement de la plateforme de télétravail TP Cloud Campus.

Quelle est la dynamique au sein du conseil ? Et notamment avec l'arrivée des deux administrateurs représentant les salariés ?

Le conseil est très divers en termes de compétences, expériences, nationalités, ce qui permet des conversations et des échanges très riches. Il y a une grande liberté de parole et les administrateurs n'hésitent pas à exprimer leurs points de vue et à faire part de leurs opinions et suggestions au conseil et à la direction générale. Je préside, en ma qualité d'administrateur référent, une réunion annuelle avec les seuls administrateurs indépendants qui est l'occasion de relayer certaines recommandations au président du conseil, comme celle de l'opportunité de création du comité RSE par exemple.

« Le conseil s'est fortement mobilisé en 2020 face à la Covid-19, avec des réunions hebdomadaires au plus fort de la crise. »

PATRICK THOMAS

ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT

L'arrivée des administrateurs salariés apporte du sang neuf au conseil, et une connaissance renforcée du groupe et de ses métiers de par leur compétence et expérience opérationnelle et transverse au sein de Teleperformance.

En tant qu'administrateur référent, vous êtes en charge des plans de succession. Pouvez-vous nous en dire plus ?

En effet, c'est l'une des missions qui m'est confiée. Nous avons mis en place des plans de succession des dirigeants mandataires sociaux et des membres du comité exécutif, en collaboration avec, notamment, le président-directeur général et le directeur général délégué. L'objectif de ces plans est double. D'une part, faire face à des situations d'urgence ou de vacance temporaire des mandataires clés ; il est en effet essentiel d'assurer la continuité des opérations. D'autre part, ils visent à assurer une transition durable de la direction générale dans le long terme. Ces plans, dont le contenu est par essence confidentiel, sont réévalués régulièrement et en 2020, cette réévaluation a été effectuée notamment en concertation avec le président du comité des rémunérations et des nominations.

COMPOSITIONDUCONSEILD'ADMINISTRATION

Fonctionnement du conseil d'administration

Le conseil d'administration a pour mission de déterminer les orientations stratégiques du groupe et de veiller à leur mise en œuvre, conformément à l'intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux de l'activité de la société.

Ainsi, son attention se porte sur deux domaines principaux :

• • La stratégie de transformation et de croissance de l'entreprise, qu'elle soit interne, ou externe via des acquisitions ciblées ;

Taux d'assiduité

• • La gestion du capital humain, qui fait partie des enjeux clés du groupe.

En 2020, le conseil a naturellement examiné de près les enjeux liés à la Covid-19, en se réunissant chaque semaine au plus fort de la crise, via des réunions formelles et informelles, puis toutes les deux semaines.

ACTIVITÉ DU CONSEIL D'ADMINISTRATION EN 2020

Durée moyenne des réunions

99 %

9

réunions

1 h 30

1

séminaire virtuel

Des compétences et expertises adaptées à la stratégie de Teleperformance

Finance :

Expertise ou expérience de la finance, des processus d'audit, de la gestion des risques et des assurances,de groupes internationaux.

Capital humain et RSE :

Expertise ou expérience dans le secteur social et environnemental et celui des ressources humaines.

Expertise ou expérience dans le domaine des institutions publiques, du droit et de la conformité.

Le conseil est assisté de trois comités spécialisés

3 membres

Assurer le suivi des questions relatives à la préparation et au contrôle des informations comptables et financières ; faciliter le travail de contrôle du conseil d'administration, prévenir en amont les difficultés éventuelles et identifier les risques de toute nature.

Alain Boulet

Président, indépendant

Mission

Émettre des recommandations concernant la politique de rémunération des dirigeants et assurer la revue des plans de succession et des candidatures au poste de membre du conseil d'administration.

Robert Paszczak

Président, indépendant

En janvier 2021, le conseil d'administration s'est doté d'un troisième comité spécialisé, le comité RSE.

COMITÉ RSEMission

Assurer le suivi des questions en matière de responsabilité sociale et environnementale (enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux) prenant en compte les exigences légales et réglementaires et les risques en la matière.

4 membres

Jean Guez

Membre

Emily Abrera

Membre, indépendant

Stephen Winningham

Membre, indépendant

Bernard Canetti Véronique de JOCAS

MembreMembre, administratrice représentant les salariés

Angela Maria

Sierra-Moreno

Président, indépendant

Pauline Ginestié

Wai Ping LeungChristobel Selecky

Membre, indépendant Membre, indépendant Membre, indépendant

* Les administrateurs représentant les salariés ne comptent pas dans le calcul des pourcentages d'indépendance et de parité.

Une équipe de direction experte et agile

Daniel Julien

Miranda Collard

Eric Dupuy

Agustin Grisanti

Président-directeur général Dirigeant mandataire social

Directrice de la gestion des clients stratégiques

Directeur du développement commercial

Directeur des opérations

COMITÉ

EXÉCUTIF

8

membres

Olivier Rigaudy

Scott Klein

Leigh Ryan

Bhupender Singh

Directeur général délégué et directeur financier

Président de la division « services spécialisés »

Dirigeant mandataire social

Directrice juridique et responsable de la conformité et de la protection des données personnelles

Président en charge de la transformation

24

managers clés du groupe

Capital humain, recherche et développement, sécurité, technologies, opérations, transformation, développement commercial, finance

28%

13

52

10

de femmes

nationalités

ans en moyenne

ans d'ancienneté moyenne au sein du groupe

Gestion de la Covid-19

Teleperformance a mis en place une gouvernance adaptée, avec notamment un comité de transformation de crise. Ce dernier, composé de la direction générale élargie et des 100 cadres à haut potentiel du groupe, représentant des fonctions et régions diverses, diffuse les meilleures pratiques du groupe en matière de prévention et de sensibilisation, informe et soutient les principaux décideurs et coordonne rapidement les efforts de réponse. Cet écosystème a permis de communiquer régulièrement et efficacement durant la crise avec l'ensemble des collaborateurs ainsi qu'avec ses parties prenantes externes, notamment les partenaires sociaux, les clients et les actionnaires.

Structure de rémunération des mandataires sociaux

La rémunération des dirigeants de Teleperformance est en phase avec les meilleurs standards en matière de gouvernance. Claire et transparente, elle est alignée avec la stratégie du groupe et les intérêts des actionnaires. Elle repose à la fois sur des critères financiers et extra-financiers, et sur des objectifs à court et à long terme.

RÉMUNÉRATION GLOBALE DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX EN 2020

La rémunération globale annuelle est composée à parts égales de la rémunération fixe et de la rémunération variable.

Pour 2021, le conseil d'administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, a décidé de maintenir inchangés les principes de rémunération des mandataires sociaux tels qu'ils ont été mis en œuvre à l'issue de l'assemblée générale du 26 juin 2020.

Le conseil a souhaité intégrer pour 2021 trois critères extra-financiers, alignés sur les engagements clés du groupe :

• • l'engagement des employés, mesuré par la poursuite de l'obtention de certifications de meilleur employeur

  (10% de la part variable)

• • l'atteinte de 20% d'énergies renouvelables dans la consommation d'électricité du groupe (5% de la part variable)

• • le déploiement de la politique groupe en matière de diversité et d'inclusion, avec notamment l'atteinte d'au moins 30% de femmes au sein du comité de direction générale (5% de la part variable).

COMITÉDEDIRECTIONGÉNÉRALEETSTRUCTUREDERÉMUNÉRATION

Informations complémentaires

• 64 Un modèle reconnu

• 65 Table de concordance pour les 21 critères du niveau GC Advanced

• 66 À propos du rapport

• 67 Corpus de publication

Un modèle reconnu

Teleperformance a reçu de nombreuses récompenses distinguant tant son leadership et l'excellence de ses services que sa stratégie de développement du capital humain, ses capacités en matière de sécurité et d'innovation et son engagement en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.

Teleperformance a été reconnu leader du secteur de la gestion de l'expérience client (CXM) et leader de la gestion de l'expérience client en télétravail (WAHA)

par le cabinet Everest Group.

Teleperformance a été reconnu comme un leader mondial de la gestion omnicanal de l'expérience client externalisée par le cabinet de recherche indépendant Forrester ;

Teleperformance fait partie du palmarès 2020 des 100 meilleures sociétés de services externalisés et du palmarès des champions de l'Impact Sourcing établis par l'IAOP®

(International Association of Outsourcing Professionals®).

Agence de notation ESG MSCI

Note AAA

Sept prix Frost and Sullivan ont été décernés à Teleperformance, le reconnaissant comme un leader de l'expérience client dans toutes ses régions d'opérations

28 pays certifiés :

Albanie, Allemagne WAHA, Arabie Saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Colombie, Costa Rica, Egypte,

El Salvador, Emirats Arabes Unis, Espagne, Etats-Unis, Grèce, Kosovo, Inde, Indonésie, Madagascar, Malaisie, Maroc, Mexique, Pérou, Philippines, Portugal, République dominicaine, Royaume-Uni, Russie, Tunisie.

Intégré dans l'indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015

Confirmé dans l'indice Solactive Europe Corporate Social Responsibility (anciennement Ethibel Sustainablity Index)

Teleperformance a été reconnu comme un leader en services digitaux par le cabinet ISG

Norme de responsabilité sociale Verego

Obtention de la certification de responsabilité sociale (SRS) à l'échelle de l'entreprise pour la septième fois consécutive, dans les cinq domaines et pour l'ensemble des sites.

Intégré dans l'indice FTSE4Good depuis juin 2018.

a renouvelé la médaille d'or à Teleperformance France, attribué la médaille d'argent à Teleperformance Portugal et la médaille de bronze à Teleperformance Italie.

Table de concordance pour les 21 critères du niveau GC Advanced

Ce document inclut la Communication sur le progrès (COP)

de Teleperformance, qui présente comment le groupe implante les 10 principes du Pacte mondial des Nations unies et soutient les objectifs plus larges des Nations unies. Le niveau GC Advanced est le niveau le plus avancé en matière de COP.

EMPLACEMENT

Implanter les 10 principes dans la Stratégie et les Opérations

• La COP décrit l'intégration dans les fonctions stratégiques et les unités opérationnelles

  Page 62

• La COP décrit la mise en œuvre dans la chaîne de valeur

  Page 45

• La COP décrit des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des droits de l'Homme

  Pages 28-29 ; 48-49

• La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes des droits de l'Homme

  Pages 28-29 ; 48-49

• La COP décrit les mécanismes de contrôle et d'évaluation en place pour l'intégration des principes liés aux droits de l'Homme

Pages 28-29 ; 48-49

• La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des normes du travail

  Pages 28-29 ; 48-49

• La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs au travail

  Pages 28-29

• La COP décrit les mécanismes de contrôle et d'évaluation en place pour l'intégration des principes liés aux normes du travail

Pages 28-29

• La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine du respect de l'environnement

  Pages 48 ; 52-53

• La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la gestion de l'environnement

  Pages 52-53

• La COP décrit les mécanismes de contrôle et d'évaluation en place pour l'intégration des principes liés à la gestion durable de l'environnement

Pages 52-53

La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine de l'anti-corruption

Page 49

La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la lutte contre la corruption

Pages 48-49

TABLEDECONCORDANCEPOURLES21CRITÈRESDUNIVEAU GCADVANCED

La COP décrit les mécanismes de contrôle et d'évaluation en place pour l'intégration des principes liés à l'anti-corruption

Page 49

Agir pour soutenir les objectifs plus larges des Nations unies

• La COP décrit les contributions du cœur de métier aux objectifs et problématiques plus larges de l'ONU

  Pages 12-13

• La COP décrit des investissements stratégiques sociaux et de philanthropie

  Pages 54-55

• La COP décrit une prise de position et un engagement en matière de politique publique

  Pages 12-13

• La COP décrit des partenariats et une action collective

Page 50-51 ; 54-55

Gouvernance et leadership de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

• La COP décrit l'engagement du Président et de la direction

  Page 3

• La COP décrit l'adoption par le Conseil d'administration et la surveillance

  Pages 56-61

• La COP décrit l'implication des parties prenantes

Pages 8-9

Informations complémentaires

A propos du rapport

Ce rapport a été préparé par l'équipe RSE de Teleperformance, avec l'appui des fonctions-clé et de la direction générale. Il a été présenté et validé par le conseil d'administration le 25 février 2021.

Il s'appuie sur un dialogue permanent avec les parties prenantes du groupe, notamment ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires, actionnaires, et communautés locales.

Les éléments d'information ont été vérifiés par KPMG en tant qu'Organisme Tiers Indépendant. Le rapport de l'un des commissaires aux comptes sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le rapport de gestion est disponible dans le document d'enregistrement universel 2020 en section 2.9.

Le groupe s'attache à s'aligner sur les meilleurs pratiques, en adoptant progressivement les référentiels de reporting majeurs en matière de durabilité.

Les informations contenues dans ce rapport couvrent l'exercice 2020, du 1er janvier au 31 décembre 2020, sauf mention contraire. Le protocole de reporting détaillé et les index de contenu GRI et SASB, qui fournissent un aperçu des informations importantes relatives à la durabilité contenues dans le rapport intégré de Teleperformance et autre documentation publique, sont disponibles sur le site internet du groupe, dans la version digitale du rapport intégré.www.teleperformance.com

Teleperformance adopte les normes de reporting de durabilité GRI et applique les principes de reporting GRI. Ce rapport aGRI été préparé conformément aux normes GRI : Option essentielle. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre international de reporting intégré.

Teleperformance soutient le standard SASB - Sustainability Accounting Standards Board,

SASB spécifique à son secteur Software & IT Services.

Teleperformance applique les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial

TCFD Disclosures) en matière de reporting environnemental, intégrées à la section 2.6 de son document d'enregistrement universel 2020.

Ce rapport contient également la Communication sur le progrès du Pacte mondial des Nations unies, qui répond aux exigences du niveau GC Advanced.

Corpus de publication de Teleperformance

Rapport intégré 2020

Présentant la création de valeur globale de Teleperformance pour toutes ses parties prenantes.

Document d'enregistrement universel 2020

Incluant le rapport financier et la déclaration de performance extra-financière.

PROTOCOLEDEREPORTINGETCORPUSDEPUBLICATION

Ce document est imprimé sur un papier issu de forêts gérées durablement. Conception et réalisation :Tél. : +33 (0)1 55 32 29 74.

Crédits photos : couverture fizkes/ shutterstock ; pages intérieures : Westend61 / Oscar Carrascosa Martinez, Sergey Nivens, blvdone, Towering Goals, artjazz, CRUA, Shutterstock, Nameer Rattansi, Pascaline Goret, Philippe Cheneau, Thomas Purple. Illustrations portraits : Marta Signori. Autres illustrations : Teleperformance.

Teleperformance SE

Société européenne au capital de 146 844 000 euros 301 292 702 RCS Paris 21/25 rue Balzac - 75008 Paris - France Tél. : +33 (0) 1 53 83 59 00

Suivez-nous :/teleperformanceglobal@teleperformance/teleperformancehttps://teleperformance.com/en-us/insights/blog/company/teleperformance@teleperformance_group